15 l’ ITALIA è tra i Paesi europei con il più alto numero di imprese famigliari. Secondo stime recenti, nel nostro Paese le aziende a guida famigliare sono pressapoco 800 mila e rappresentano circa il 70% in termini di capacità di occupazione. È opportuno ricordare che i fenomeni correnti geopolitici come la pandemia Covid-19 e l’emergenza Ucraina hanno inciso notevolmente sulla vita delle imprese, soprattutto quelle famigliari, che spesso sono meno strutturate dei grandi gruppi per poter far fronte a fenomeni così significativi. In questo senso ci si interroga sull’esistenza della consapevolezza delle imprese di famiglia relativamente ai temi di convivenza e passaggio generazionale ed anche sul futuro dell’azienda stessa: è stato già costruito un percorso interno di successione oppure si è ancora in una fase di assenza di idee? Quante aziende famigliari si salveranno nel post Covid-19? Esiste ancora un patrimonio/capitale delle imprese famigliari in un periodo di forti incertezze come quello corrente? Per rispondere a queste domande è necessario partire da un percorso interno. L’imprenditore deve avere una formazione adeguata al fine di comprendere quali leve utilizzare, o soprattutto quali famigliari o figure chiave, anche se esterne alla famiglia, possono essere dei successori adeguati. Il viaggio suggerito non deve essere svolto in solitudine ma con un ampio confronto che coinvolga tutte le figure di riferimento in azienda, famigliari e non, ed anche consulenti ed esperti esterni, tra cui anche Anacam. L’associazione si sta dedicando alla promozione di attività di formazione in cui anche l’analisi ed i consigli sui temi di passaggio e convivenza generazionale sono temi essenziali, in aggiunta ai temi tecnici, proprio perché il mantenimento di una cultura di impresa è un valore aggiunto unico, che non può essere disperso sia a livello di patrimonio di esperienze e conoscenza che di valore per il territorio di riferimento. I soci famigliari, in genere direttamente impegnati in azienda, presentano spesso qualità importantissime per il sostegno dell’industria e del commercio: l’impulso dell’imprenditore, il forte attaccamento a valori etici e l’energia espressa rendono le società vitali. Spesso i soci famigliari sono direttamente impegnati con i loro beni a garanzia dell’andamento aziendale, andamento soggetto sovente ad alti e bassi, e non di rado sacrificano il patrimonio famigliare per sostenere la società, con evidenti problemi personali e difficoltà per sé e per i propri cari. Da qui ci si interroga anche rispetto all’annoso problema di aprire le aziende famigliari all’apporto essenziale di esperienze esterne, fondamentalmente di esperti tecnici e manager, che le sostengano nell’espansione, nell’internazionalizzazione, nell’innovazione e via discorrendo, e che possano aiutare anche nel passaggio generazionale. Le aziende di famiglia sono un patrimonio unico nel panorama industriale italiano ed esistono società in Italia che hanno raggiunto la quindicesima generazione alla direzione. Ovviamente “l’intrusione” di fiiTALY is among the European countries with the highest number of family businesses. According to recent estimates, there are around 800,000 family-run businesses in our country, accounting for about 70% in terms of employment capacity. Not forgetting that the current geopolitical phenomena such as the Covid-19 pandemic and the Ukraine emergency have significantly affected the life of businesses, especially family businesses, which are often less structured than large groups when it comes to coping with such significant phenomena. In this regard the question is how aware are family businesses of issues of coexistence and generational change and also of the future of the company itself: has internal succession already been planned or have no ideas on the subject been discussed? How many family businesses will be saved in the post Covid-19? Is there still a wealth / capital of family businesses in a period of great uncertainty like the current one? To answer these questions an internal path must be navigated. The entrepreneur must have adequate training in order to understand which levers to use, or especially which family members or key figures can be suitable successors, including ones outside the family. This inner journey must include an extensive discussion with all reference figures in the company, both family members and external consultants and experts, including Anacam. The association actively promotes training activities in which analysis and advice on issues of transition and generational coexistence are also essential, in addition to technical issues, precisely because maintaining a business culture is a unique added value both in terms of wealth of experience and knowledge and for the territory. Family members who are directly involved in the company, often have very important qualities to support the industry and commerce such as entrepreneurial instinct, strong attachment to ethical values and energy which is vital to the companies. Family members are often directly involved with their assets to guarantee the business performance, which is often subject to ups and downs, and they regularly sacrifice family assets to support the company, with obvious personal problems and complications for themselves and their loved ones. We also question the age-old problem of opening family businesses, the essential contribution of external experiences, basically of technical experts and managers, who support their expansion, internationalization, innovation and so on, and also in the generational transition. Family businesses are a unique asset in the Italian industrial landscape and there are companies in Italy that have reached their fifteenth generation. Obviously, the “intrusion” of external managerial and consultancy figures may result in friction, but it is often indispensable. Restarting after Covid-19 and future opportunities for PNRR relapses can be an opportunity for a great leap forward for family businesses also through a generational change of pace and better tools for managing the legacy. Having made these necessary premises, before assessing the best tools for the generational
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