gure esterne sia manageriali che consulenziali è foriera di possibili attriti, ma è spesso indispensabile. La ripartenza post Covid-19 e le occasioni future per le ricadute del PNRR possono essere l’occasione per un grande balzo in avanti per le imprese famigliari anche attraverso un cambio di passo generazionale e l’adozione di strumenti migliori per la gestione della convenienza e del patrimonio. Fatte queste dovute premesse l’indagine dell’imprenditore fondatore, prima di studiare quali sono gli strumenti migliori per il passaggio generazionale, si deve rivolgere ad un esame interno relativo al coinvolgimento corrente dei famigliari e delle figure chiave nel business aziendale. In molti casi figli e cugini sono presenti in azienda ed hanno ruoli operativi ma non sono stati mai delegati all’intera gestione aziendale. Il ruolo di imprenditore e di guida dell’azienda richiedono diversi anni di dedizione e di costruzione di una esperienza specifica che non è solo fondata su elementi tecnici ed operativi ma anche sulla gestione delle relazioni, la capacità di crescita, di innovazione di sviluppo dell’attività, anche con alleanze strategiche. Inoltre, è fondamentale la pianificazione della convivenza o passaggio generazionale per evitare diatribe famigliari e conteziosi, molto onerosi e spesso con una cattiva influenza sulla gestione aziendale, e per utilizzare gli strumenti più adeguati e più semplici, in una ottica di minimizzazione di tempi e costi per la relativa attuazione. Sul primo punto l’analisi interna fornirà opportuni elementi per capire se da un punto di vista di famiglia ci sono ottimi candidati alla successione. Allo stesso modo, qualora ci fossero ottimi tecnici e manager ma mancasse un vero successore, il focus si aprirebbe in una duplice azione: i) la ricerca di un imprenditore “esterno”, ii) la formazione dei famigliari nell’essere ottimi soci/azionisti. Le aziende famigliari proprio per la loro flessibilità sono sempre in grado imparare in fretta e di generare forme utili per lo sviluppo dell’attività; in tal senso ci sono casi di successo in cui la famiglia assicura la continuità del capitale e la stabilità dell’azienda coinvolgendo gestori ed amministra16 La ripartenza post Covid-19 può essere l’occasione per un grande balzo in avanti per le imprese famigliari anche attraverso un cambio di passo generazionale Restarting after Covid-19 is an opportunity for a great leap forward for family businesses, also through a generational change handover, the investigation of the founding entrepreneur must be addressed to an internal examination relating to the current involvement of family members and key figures in the company business. In many cases, children and cousins are present in the company and have operational roles but have never been delegated to the entire company management. The role of the entrepreneur and company guide requires several years and a specific experience that is not only based on technical and operational elements but also on relationships management, growth capacity, activities innovation and development, including strategic alliances. Furthermore, planning coexistence or generational handover is vital to avoid family disputes which are burdensome and are often a bad influence on business management, and to use the most appropriate and simpler tools, aiming at minimizing time and costs for its implementation. On the first point, the internal analysis will provide appropriate elements to understand if there are excellent candidates for succession in the family. Similarly, if there were excellent technicians and managers but a true successor was missing, this would lead to a double action: i) the search for an “external” entrepreneur, ii) training family members to be excellent partners / shareholders. Due to their flexibility, family businesses are always able to learn quickly and generate useful forms for business development; there are successful cases in which the family ensures capital continuity and company stability by involving external managers and administrators and participating in the activity with operational and technical roles. In essence, the entrepreneur’s purpose in his analysis is to understand what is best for the continuity of the company to provide uninterrupted solidity to past results and prospects for development. The internal analysis often shows that unique and unexpected choices are required for the survival and continuity of businesses, this separates the destinies of families from the business: in the case of two founding families, one of them should discontinue involvement, when it is not possible to organize a succession it is better to transfer the generated value to third parties, it is necessary to wait for longer development times, FAMI LY BUSINESS d i A l e s s a n d r o C e r i a n i *
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