ANACAM MAGAZINE - n. 2 apr | giu 2022

Anacam Magazine 2/2022 spedizione in Abb. Post. 70% Filiale di Roma outsourcing servizi esternalizzati La rivista di informazione e cultura dell’ascensorismo italiano Anno | XXXI • tr imestrale • n. 2 apr i le | giugno 2022

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E D I T O R I A L E 5 di Andrea Codebò I N N O VA Z I O N I & S E R V I Z I 8 Outsourcing, strategie e opportunità Outsourcing, strategies and opportunities di Alessandro Cattelan FA M I LY B U S I N E S S 1 4 La pianificazione nel passaggio generazionale Planning in generational transition di Alessandro Ceriani S U B A P PA LT O E D I N T O R N I 1 8 Una disamina per mettere a fuoco il contratto di subappalto Focusing on subcontracting agreements di Costanza Nucci e Edoardo Toscani T E C N O L O G I A 2 4 Riferimenti normativi del telesoccorso Normative references of remote assistance di Stefano Morandi T E C N O L O G I A 3 0 Applicazioni mobile business: strumento strategico per l’efficienza aziendale Mobile business applications are a strategic tool for business efficiency di Fabio Pagano T E C N O L O G I A 3 4 Software gestionali: una scelta volta alla digitalizzazione dei processi produttivi Management software: the choice for production processes digitalization di Giorgio Gregori I N V E S T I M E N T I 4 0 Investimenti: forme alternative per la loro esecuzione Alternative forms of investments execution di Alessandro Ceriani E D I T O R I A 4 6 Ascensori, energia, ambiente Lifts, energy, environment di Giuseppe Iotti B I L A N C I 5 0 Bilancio delle principali attività dell’associazione svolte nell’ultimo anno An overview of the association’s main activities in the last year di TLP 3 anacam m a g a z i n e Sommario Anno | XXXI • trimestrale • n.2 aprile | giugno 2022 Proprietà ANACAM Associazione Nazionale Imprese di Costruzione e Manutenzione Ascensori Sede Via Emilia, 47 00187 Roma Tel. / Fax 0642013829 www.anacam.it E-mai: info@anacam.it Testata AnacamMagazine Rivista Trimestrale Registrazione al Tribunale di Roma con Decreto n. 77/92 del 4-02-1992 Direttore Responsabile Annunziata Lo Papa Pubblicità Anacam Service srl Sede Via Emilia, 47 00187 Roma Tel. +39 06 420 13 829 E-mail: magazine@anacam.it Direttore Editoriale Andrea Codebò Comitato di redazione Alessandro Cattelan, Andrea Codebò, Laura Ferrari, Luca Incoronato, Giuseppe Ligorio, Titti Lo Papa, Michele Mazzarda, Alessandra Recchia, Federica Valli Responsabile Comunicazione Michele Mazzarda Responsabile Organizzativo Luca Incoronato Segreteria Organizzativa Laura Ferrari, Federica Valli Realizzato da Generando s.r.l. Sede Via Flaminia, 657 00191 Roma Tel. +39 339 8782774 E-mail: magazine@anacam.it www.generando.eu Stampato da Futura Grafica 70 Srl Via Polia, 37 00178 Roma Tel. 067840474/5 E-mail: info@futuragrafica.com Copyright© 2001 Altri prodotti o società menzionati possono essere marchi registrati dai rispettivi proprietari.

4 Strutture metalliche e piattaforme elevatrici dalle linee sinuose e dal design ricercato e raffinato che si adattano perfettamente a qualsiasi ambiente. L’esperienza trentennale nel settore e un ufficio tecnico altamente qualificato permettono di soddisfare le esigenze più elevate sia per l’aspetto tecnico che di design. Una particolare attenzione viene rivolta all’aspetto normativo ed alla ricerca di soluzioni innovative per ogni situazione. Personalizzazione e soddisfazione del cliente sono il nostro primario obiettivo. I.C.M. S.r.l. Via Kempten, 12 38121 Trento - Italy T. +39 0461 960648 E. sales@icmlift.com www.icmlift.com Stile Eleganza Prestazioni

anacam magaz ine d i A n d r e a C o d e b ò L’editoriale Editorial by Andrea Codebò p r e s i d e n t e n a z i o n a l e A n a c a m n a t i o n a l P r e s i d e n t o f A n a c a m 5 LA TRAGICA GUERRA IN UCRAINA HA MOSTRATO I RISCHI DELL’ECONOMIA GLOBALIZZATA The tragic war in Ukraine exposes the risk of the global economy La guERRA in Ucraina è un’immane tragedia che ci colpisce perché è così vicina a noi, grazie anche al web e ai social, perché è arrivata a pandemia ancora in corso, seppur depotenziata, perché mina la normalità che con fatica si stava cercando di ricostruire. È senza dubbio uno scenario complesso e delicatissimo che rischia di vanificare gli sforzi compiuti dal Governo per rilanciare l’economia attraverso una serie di agevolazioni fiscali, anche per il nostro settore. Le imprese non hanno fatto in tempo a riprendersi dalla crisi causata dall’emergenza Covid che si sono ritrovate a dover fare i conti con le conseguenze di un conflitto alle porte dell’Europa. In breve The war in Ukraine is a great tragedy that moves us because of its proximity, because of its presence on social networks, because the pandemic may be improving but is not over, because it undermines the normality that we were struggling to rebuild. It is undoubtedly a complex and very delicate scenario that threatens to frustrate the government’s efforts to revive the economy through a series of tax breaks, even in our sector. Companies still recovering from the Covid emergency crisis found themselves having to deal with the consequences of a conflict on the doorstep of Europe. In a short time we went from a timid economic recovery to a complex

anacam magaz ine d i A n d r e a C o d e b ò tempo siamo passati da una timida ripresa economica a una situazione carica di difficoltà che deriva dall’impennata dei prezzi di fonti energetiche e materie prime e dalla conseguente difficoltà di approvvigionamento delle stesse. Questa congiuntura pone la filiera dei produttori di componenti in una condizione non certo facile con ripercussioni sull’attività di manutentori e installatori che devono fare i conti anche col caro bolletta e l’aumento di diesel e benzina per le macchine aziendali. Fare previsioni è davvero molto difficile. Sono i rischi dell’economia globalizzata. Noi possiamo solo confidare nelle nostre aziende che già durante la pandemia hanno dimostrato di saper fronteggiare situazioni straordinarie in modo straordinario. Essendo alla fine di questo mio mandato, visto che la 51ª Assemblea nazionale che ci apprestiamo a vivere è elettiva, mi preme esprimere un sentito ringraziamento proprio alle oltre 430 aziende associate che fanno parte della famiglia di Anacam. Un grazie va anche al consiglio direttivo, ai presidenti regionali, al presidente e ai consiglieri di Anacam Service, allo staff di Anacam, a tutti i consulenti e agli esperti. Buona Assemblea a tutti. Per aspera ad astra. situation resulting from the surge in prices of energy sources and raw materials and the ensuing supply issues. This situation places the supply chain of component manufacturers in a tough position, with repercussions on the activity of maintenance technicians and installers who also have to deal with expensive bills and the increase in diesel and petrol costs for company vehicles. Making predictions is very difficult indeed. Such are the risks of the globalized economy. We can only trust in our companies, which have already shown resilience in coping with extraordinary situations in an extraordinary way. Being at the end of my mandate, given that the upcoming 51st National Assembly includes elections, I would like to express my heartfelt thanks to the over 430 member companies that are part of the Anacam family. Thank you to the board of directors, the regional presidents, the president and advisers of Anacam Service, the staff of Anacam, all the consultants and experts. Enjoy the Assembly. Per aspera ad astra. 6

www.viciniporte.it NESSUN LIMITE AI VOSTRI PROGETTI

INNOVAZ IONE & SERVI Z I d i A l e s s a n d r o C at t e l a n Outsourcing, strategie e opportunità Outsourcing, strategies and opportunities L’esternalizzazione di attività e funzioni aziendali è alla base del fare impresa moderno O u t s o u r c i n g b u s i n e s s a c t i v i t i e s a n d f u n c t i o n s i s t h e f o u n d a t i o n o f m o d e r n b u s i n e s s 8

9 L’ esternalizzazione di attività, processi, funzioni aziendali, meglio nota come “outsourcing”, è una pratica che ha preso piede negli Stati Uniti nei primi anni ‘80 del secolo scorso e si è in seguito diffusa in tutto il mondo, evolvendosi nel tempo e divenendo uno dei fondamenti del fare impresa contemporaneo. Oggi l’outsourcing può coprire le attività più disparate, spaziando dalla progettazione alla produzione, dai servizi informativi a quelli consulenziali, dalla logistica ai servizi di montaggio e manutenzione. Il settore terziario si è sempre più specializzato, sviluppando competenze uniche e professionalità che difficilmente si trovano all’interno delle aziende, anche le più strutturate. Tutte le aziende, grandi o piccole, sono oggi obbligate a fare i conti con l’esternalizzazione se non vogliono rischiare di perdere competitività. Proviamo a capire insieme con quale strategia, fino a che livello e con quali accortezze. Il nostro primo esercizio dovrebbe essere una riflessione su che cosa rappresenta il nucleo fondamentale delle competenze all’interno della nostra azienda, il “core business”, ciò che sappiamo fare meglio e ci distingue dai concorrenti. È in questo ambito che dovremmo preservare “l’expertise” interna e addirittura dedicare nuove risorse, investendo nell’integrazione dell’organico con figure di elevata professionalità o in formazione di quelle già esistenti, investendo in macchinari, tecnologia e processi. Concentrarsi sulle attività primarie consente di migliorare la propria competitività ed essere meno attaccabili dai concorrenti. Ciò che rimane potrebbe essere invece affidato a terzi, cum grano salis. È molto pericoloso procedere con superficialità, prendendo decisioni avventate. Jennings, già nel 1996, teorizzò una serie di fasi per la valutazione della strategia di outsourcing, tutt’oggi validissime, che proverò a sintetizzare come segue: 1. Definire gli obiettivi Verificare se l’outsourcing è compatibile con la strategia generale dell’organizzazione. È necessario analizzare con attenzione i risvolti in termini di costi, efficienza, flessibilità, qualità per i servizi e le attività che vogliamo gestire all’esterno. Chiediamoci se l’esigenza nasce da un improvviso picco di lavoro o da un bisogno strutturale. 2. Quali attività esternalizzare Identificare con chiarezza quali attività gestire in outsourcing, definendo i livelli di servizio attesi e richiesti. Determinare costi e standard qualitativi interni comparandoli con gli esterni. In alcuni casi potremmo prendere una decisione basata sul risparmio, in altre sull’innalzamento del livello qualitativo. 3. Selezionare il partner Definire i criteri per qualificare i potenziali fornitori, identificando su questa base il numero più elevato possibile di outsourcing activities, processes, business functions started in the United States in the early 80s of the last century and then spread throughout the world, evolving over time and becoming one of the foundations of contemporary business. Today outsourcing can cover the most diverse activities, ranging from design to production, from information services to consulting, from logistics to installation and maintenance services. The tertiary sector has become increasingly specialized, developing unique skills and professionalism that are difficult to find even within the most structured companies. All companies, large or small, are now forced to deal with outsourcing if they do not want to risk losing competitiveness. Let’s try to figure out the strategies, extent and precautions. Our first exercise should be a reflection on the fundamental core skills within our company, the “core business”, what we do best and what distinguishes us from competitors. This is where we should preserve internal “expertise” and even dedicate new resources, investing in the integration of the workforce with highly professional figures or training existing ones, investing in machinery, technology and processes. Focusing on primary activities allows you to be more competitive therefore less attackable by competitors. What remains could instead be entrusted to third parties, with a grain of salt. It is very dangerous to proceed superficially, making rash decisions. Jennings, already back in 1996, theorized a series of phases for evaluating the outsourcing strategy which is still very valid today and can be summarized as follows: 1. Define your goals Check if outsourcing is compatible with the overall strategy of the organization. It is necessary to carefully analyze the implications in terms of costs, efficiency, flexibility, and quality for the services and activities that we want to manage externally. We must ask ourselves if the need arises from a sudden peak of work or from a structural need. 2. What activities to outsource Clearly identify which activities to manage in outsourcing, defining the expected and required service levels. Determine internal costs and quality standards by comparing them with external ones. In some cases we could make a decision based on savings, in others on raising the quality level. 3. Select your partner Define the criteria for qualifying potential suppliers, identifying on this basis the highest possible number of candidates. Evaluate the capabilities of potential partners, the organizational structure, the estimated level of integration with our company and processes.

candidati. Valutare le capacità dei potenziali partner, la struttura organizzativa, il livello stimato di integrazione con la nostra società e i nostri processi. 4. Negoziare i contratti Negoziare condizioni eque e corrette, trovando un bilanciamento tra la chiara determinazione dei servizi richiesti e la possibilità di ampliare il campo di azione in caso di eventi imprevisti. Specificare le prestazioni attese e come queste verranno valutate e remunerate. Definire la possibilità di subappalto e le possibili clausole rescissorie. 5. Trasferire attività e funzioni al fornitore Definire un responsabile interno o un gruppo di lavoro che seguano il trasferimento delle attività al terzista e ne abbiano la responsabilità. Fare in modo che dipendenti e supervisori siano parte attiva nel processo. 6. Definire il corretto livello di rapporto con il fornitore Rapporto sporadico, collaborazione continuativa, partnership, alleanza strategica, integrazione verticale. Quale formula è più adatta al caso specifico? Proviamo a calare la teoria nella realtà del nostro settore partendo da installatori e manutentori. Tutti sono abituati ad avvalersi di professionisti esterni come avvocati, commercialisti e consulenti del lavoro, spesso senza soffermarsi in particolari valutazioni sui soggetti con cui collaboriamo. Ci siamo mai chiesti se sia possibile spingerci oltre con gli stessi professionisti? Il nostro avvocato potrebbe occuparsi anche del recupero crediti? Il commercialista potrebbe supportarci diversamente a livello contabile e non solo tributario? Perché, ad esempio, non affidare la progettazione a studi di ingegneria specializzati, liberando risorse interne? Perché non avvalersi di terzisti che possano prendere in carico attività installative o manutentive specifiche, gestendo per conto nostro quei servizi che non riusciamo a svolgere per un eccessivo carico di lavoro o, semplicemente, perché non li riteniamo strategici? Sappiamo perfettamente quanto i tecnici dotati di patentino siano la risorsa più preziosa di installatori e manutentori e, purtroppo, anche la risorsa più rara. È vitale sapere gestire al meglio il proprio organico dedicandolo alle attività che possono fare la differenza in termini competitivi o generare un maggior valore aggiunto. Quali siano queste attività varia da azienda ad azienda, in base alle dimensioni, allo scenario competitivo locale, alla base clienti e agli interventi svolti. Non esiste una ricetta predefinita. È però vero che i terzisti che si specializzano in un’attività specifica sono generalmente in grado di operare con maggiore efficienza e possono contare su un bagaglio esperienziale più ampio. Queste sono risorse preziose in un momento in cui la richiesta di manutenzioni straordinarie e modernizzazioni più o meno spinte è trainata dalle prescrizioni delle UNI 10411-1:2021 e 10411-2:2021, nonché dai contributi statali in termini di credito di imposta. Un 4. Negotiate contracts Negotiate fair and correct conditions, finding a balance between the clear determination of the required services and the possibility of expanding the field of action in the event of unforeseen events. Specify expected performance and how it will be valued and remunerated. Define the possibility of subcontracting and possible release clauses. 5. Transfer activities and functions to the supplier Define an internal manager or a working group to follow the transfer of activities to the subcontractor. Make sure that employees and supervisors are actively involved in the process. 6. Define the relationship with the supplier Sporadic relationship, continuous collaboration, partnership, strategic alliance, vertical integration. Which formula is best suited to the specific case? Let’s try to put the theory in the reality of our sector starting from installers and maintenance technicians. Everyone is used to making use of external professionals such as lawyers, accountants and labor consultants, often without particular assessment of the subjects we collaborate with. Have we asked ourselves if it is possible to go further with the same professionals? Could our lawyer also take care of debt collection? Could the accountant do more than just tax? Why, for example, not entrust the design to specialized engineering firms, freeing up internal resources? Why not make use of subcontractors who can take charge of specific installation or maintenance activities, managing the services that we are unable to perform due to an excessive workload or, simply, because we do not consider them strategic? We know perfectly well that licensed technicians are the most precious resource of installers and maintenance technicians and, unfortunately, also the rarest resource. It is vital to know how to better manage your workforce by dedicating it to activities that can make a difference in competitive terms or generate greater added value. What these activities are varies from company to company, based on the size, the local competitive scenario, the customer base and the work they carry out. There is no predefined recipe. However, subcontractors who specialize in a specific activity are generally able to operate more efficiently and can count on a wider experience. These are precious resources at a time when the request for extraordinary maintenance and more or less intense modernizations is driven by the requirements of UNI 10411-1:2021 and 10411-2:2021, as well as by state contributions in terms of tax credit. Outside support can make the difference between being able to take a job or not. Many already do it, others struggle to trust and prefer to rely only on their own strength. 10 INNOVAZ IONE & SERVI Z I d i A l e s s a n d r o C at t e l a n

supporto esterno può fare la differenza tra essere in grado di prendere un lavoro o meno. Molti già lo fanno, altri faticano a fidarsi e preferiscono contare solo sulle proprie forze. Una situazione che vale anche per produttori e componentisti. Fino a che punto ci si può spingere con l’esternalizzazione? Il mio prodotto sarà conforme agli standard qualitativi attesi qualora la produzione di semilavorati venisse affidata a specialisti? E se ci spingessimo oltre, andando ancora più a fondo nella terzializzazione delle attività produttive, o addirittura della progettazione? Ovviamente dipende dalle dimensioni dell’azienda e dell’organico ma, molto frequentemente, le risposte sono a favore dell’outsourcing. Spesso ci si struttura con impianti e macchinari estremamente costosi che non siamo in grado di ammortizzare compiutamente, visti i carichi di lavoro. Un maggior costo nell’acquisto dei semilavorati è bilanciato da risparmi sulla forza lavoro e sugli ammortamenti. È evidente, per fare un esempio, che un’officina meccanica di medie dimensioni, magari operante su più turni di lavoro, può contare su economie di scala ben differenti rispetto a un piccolo produttore, con livelli di efficienza incomparabili e migliori condizioni nell’acquisto di materie prime. Senza contare la flessibilità sulla capacità produttiva che oggi è fondamentale. Strutturarsi internamente in una fase di euforia del mercato potrebbe rivelarsi un boomerang qualora le condizioni dovessero cambiare. Possiamo estendere lo stesso concetto anche alla progettazione, per quanto riguarda ad esempio lo sviluppo di uno stampo, le analisi strutturali, l’ingegneria meccanica, elettronica ed elettrotecnica. Specifici set di competenze vengono sviluppati dai consulenti che si possono permettere di investire in aggiornamento, tecnologia e software, in misura molto maggiore rispetto alle piccole realtà produttive. Certo, la valutazione strategica non è semplice, ma le opportunità che si possono generare valgono lo sforzo. Tra le più importanti opportunità di outsourcing è importante ricordarne una alla quale sono particolarmente sensibile, ovvero la logistica. Un settore che ha vissuto un’evoluzione epocale negli ultimi 20 anni, grazie a una maggiore integrazione con i sistemi informativi di moderna concezione e a diverse interazioni con la supply chain. A situation that also applies to manufacturers and component manufacturers. How far can we go with outsourcing? Will my product conform to the expected quality standards if the production of semi-finished products is entrusted to specialists? What if we went further, going even deeper into the outsourcing of production activities, or even of design? Obviously it depends on the size of the company and the workforce but, very frequently, the answers are in favor of outsourcing. The extremely expensive plants and machinery are often not easy to fully amortize, given the workloads. A higher cost in the purchase of semi-finished products is balanced by savings on the workforce and depreciation. To give an example, a medium-sized mechanical workshop, perhaps operating on several shifts, can count on very different scale economies compared to a small manufacturer, with incomparable levels of efficiency and better purchasing conditions of raw materials. Not to mention the flexibility of production capacity, which is central nowadays. Structuring internally in a phase of market euphoria could have a boomerang effect should conditions change. We can also extend the same concept to design, for example with regard to the development of a printout, structural analyses, mechanical, electronic and electrical engineering. Specific sets of skills are developed by consultants who can afford to invest in updating, technology and software, to a much greater extent than small production companies. Of course, strategic evaluation is not easy, but the opportunities that can be generated are worth the effort. Among the most important outsourcing opportunities I would like to place particular focus on logistics. 11 Ad oggi, per non perdere in termini di competitività, le aziende sono obbligate a fare i conti con l’esternalizzazione To date, in order not to lose in terms of competitiveness, companies are forced to deal with outsourcing

Il magazzino di proprietà è sempre più anacronistico in un mondo in cui le merci si stoccano sulla base di complessi algoritmi e transitano con tempi impensabili solo pochi anni fa. Che si tratti di distribuzione o piattaforme logistiche specializzate, la formula non può essere ignorata in una azienda che guarda al futuro. Nella speranza di aver stimolato una riflessione in generale sulle opportunità dell’esternalizzazione più o meno spinta, vorrei però concludere con un piccolo suggerimento. La selezione dei partner è fondamentale, soprattutto se pensiamo di affidare ad altri attività che non conosciamo o che fatichiamo a giudicare e valutare. Al pari di quanto facciamo con i nostri collaboratori interni, non accontentiamoci, cerchiamo di raccogliere referenze e approfondiamo quanto più possibile. Proviamo a valutare le opportunità senza pregiudizi. Citando Peter Drucker, uno dei padri del management moderno: «É più importante fare la cosa giusta (essere efficaci) che fare bene qualcosa (essere efficienti)». A sector that has experienced a unique evolution in the last 20 years, thanks to greater integration with modern information systems and various interactions with the supply chain. Owning a warehouse is increasingly anachronistic in a world where goods are stored based on complex algorithms with transit times that were unthinkable just a few years ago. Whether it is distribution or specialized logistics platforms, the formula cannot be ignored in a company that looks to the future. In the hope of having stimulated a general reflection on the opportunities of more or less extreme outsourcing, I would like to conclude with a small suggestion. Partner selection is crucial, especially for activities we do not know or that we struggle to judge and evaluate. A similar approach to the one for our internal collaborators, let’s apply effort to try to collect references and investigate as much as possible.Let’s try to evaluate the opportunities without prejudice. Quoting Peter Drucker, one of the fathers of modern management: “It is more important to do the right thing (to be effective) than to do something well (to be efficient)”. 12 “É più importante fare la cosa giusta che fare bene qualcosa” INNOVAZ IONE & SERVI Z I d i A l e s s a n d r o C at t e l a n

13 LOAD CONTROL SOLUTIONS with added value: Global presence High brand awareness Wide range of products ready in stock T.E. s.r.l. Viale Papiniano, 22/A 20123 - Milano Tel: 02.48012527 • Fax 02.48012575 info@te-milano.it • www.te-milano.it

14 La pianificazione nel passaggio generazionale Planning in generational transition FAMI LY BUSINESS d i A l e s s a n d r o C e r i a n i * La progettazione di un prossimo futuro è uno step necessario per le imprese famigliari Planning for the near future is a necessary step for family businesses

15 l’ ITALIA è tra i Paesi europei con il più alto numero di imprese famigliari. Secondo stime recenti, nel nostro Paese le aziende a guida famigliare sono pressapoco 800 mila e rappresentano circa il 70% in termini di capacità di occupazione. È opportuno ricordare che i fenomeni correnti geopolitici come la pandemia Covid-19 e l’emergenza Ucraina hanno inciso notevolmente sulla vita delle imprese, soprattutto quelle famigliari, che spesso sono meno strutturate dei grandi gruppi per poter far fronte a fenomeni così significativi. In questo senso ci si interroga sull’esistenza della consapevolezza delle imprese di famiglia relativamente ai temi di convivenza e passaggio generazionale ed anche sul futuro dell’azienda stessa: è stato già costruito un percorso interno di successione oppure si è ancora in una fase di assenza di idee? Quante aziende famigliari si salveranno nel post Covid-19? Esiste ancora un patrimonio/capitale delle imprese famigliari in un periodo di forti incertezze come quello corrente? Per rispondere a queste domande è necessario partire da un percorso interno. L’imprenditore deve avere una formazione adeguata al fine di comprendere quali leve utilizzare, o soprattutto quali famigliari o figure chiave, anche se esterne alla famiglia, possono essere dei successori adeguati. Il viaggio suggerito non deve essere svolto in solitudine ma con un ampio confronto che coinvolga tutte le figure di riferimento in azienda, famigliari e non, ed anche consulenti ed esperti esterni, tra cui anche Anacam. L’associazione si sta dedicando alla promozione di attività di formazione in cui anche l’analisi ed i consigli sui temi di passaggio e convivenza generazionale sono temi essenziali, in aggiunta ai temi tecnici, proprio perché il mantenimento di una cultura di impresa è un valore aggiunto unico, che non può essere disperso sia a livello di patrimonio di esperienze e conoscenza che di valore per il territorio di riferimento. I soci famigliari, in genere direttamente impegnati in azienda, presentano spesso qualità importantissime per il sostegno dell’industria e del commercio: l’impulso dell’imprenditore, il forte attaccamento a valori etici e l’energia espressa rendono le società vitali. Spesso i soci famigliari sono direttamente impegnati con i loro beni a garanzia dell’andamento aziendale, andamento soggetto sovente ad alti e bassi, e non di rado sacrificano il patrimonio famigliare per sostenere la società, con evidenti problemi personali e difficoltà per sé e per i propri cari. Da qui ci si interroga anche rispetto all’annoso problema di aprire le aziende famigliari all’apporto essenziale di esperienze esterne, fondamentalmente di esperti tecnici e manager, che le sostengano nell’espansione, nell’internazionalizzazione, nell’innovazione e via discorrendo, e che possano aiutare anche nel passaggio generazionale. Le aziende di famiglia sono un patrimonio unico nel panorama industriale italiano ed esistono società in Italia che hanno raggiunto la quindicesima generazione alla direzione. Ovviamente “l’intrusione” di fiiTALY is among the European countries with the highest number of family businesses. According to recent estimates, there are around 800,000 family-run businesses in our country, accounting for about 70% in terms of employment capacity. Not forgetting that the current geopolitical phenomena such as the Covid-19 pandemic and the Ukraine emergency have significantly affected the life of businesses, especially family businesses, which are often less structured than large groups when it comes to coping with such significant phenomena. In this regard the question is how aware are family businesses of issues of coexistence and generational change and also of the future of the company itself: has internal succession already been planned or have no ideas on the subject been discussed? How many family businesses will be saved in the post Covid-19? Is there still a wealth / capital of family businesses in a period of great uncertainty like the current one? To answer these questions an internal path must be navigated. The entrepreneur must have adequate training in order to understand which levers to use, or especially which family members or key figures can be suitable successors, including ones outside the family. This inner journey must include an extensive discussion with all reference figures in the company, both family members and external consultants and experts, including Anacam. The association actively promotes training activities in which analysis and advice on issues of transition and generational coexistence are also essential, in addition to technical issues, precisely because maintaining a business culture is a unique added value both in terms of wealth of experience and knowledge and for the territory. Family members who are directly involved in the company, often have very important qualities to support the industry and commerce such as entrepreneurial instinct, strong attachment to ethical values ​and energy which is vital to the companies. Family members are often directly involved with their assets to guarantee the business performance, which is often subject to ups and downs, and they regularly sacrifice family assets to support the company, with obvious personal problems and complications for themselves and their loved ones. We also question the age-old problem of opening family businesses, the essential contribution of external experiences, basically of technical experts and managers, who support their expansion, internationalization, innovation and so on, and also in the generational transition. Family businesses are a unique asset in the Italian industrial landscape and there are companies in Italy that have reached their fifteenth generation. Obviously, the “intrusion” of external managerial and consultancy figures may result in friction, but it is often indispensable. Restarting after Covid-19 and future opportunities for PNRR relapses can be an opportunity for a great leap forward for family businesses also through a generational change of pace and better tools for managing the legacy. Having made these necessary premises, before assessing the best tools for the generational

gure esterne sia manageriali che consulenziali è foriera di possibili attriti, ma è spesso indispensabile. La ripartenza post Covid-19 e le occasioni future per le ricadute del PNRR possono essere l’occasione per un grande balzo in avanti per le imprese famigliari anche attraverso un cambio di passo generazionale e l’adozione di strumenti migliori per la gestione della convenienza e del patrimonio. Fatte queste dovute premesse l’indagine dell’imprenditore fondatore, prima di studiare quali sono gli strumenti migliori per il passaggio generazionale, si deve rivolgere ad un esame interno relativo al coinvolgimento corrente dei famigliari e delle figure chiave nel business aziendale. In molti casi figli e cugini sono presenti in azienda ed hanno ruoli operativi ma non sono stati mai delegati all’intera gestione aziendale. Il ruolo di imprenditore e di guida dell’azienda richiedono diversi anni di dedizione e di costruzione di una esperienza specifica che non è solo fondata su elementi tecnici ed operativi ma anche sulla gestione delle relazioni, la capacità di crescita, di innovazione di sviluppo dell’attività, anche con alleanze strategiche. Inoltre, è fondamentale la pianificazione della convivenza o passaggio generazionale per evitare diatribe famigliari e conteziosi, molto onerosi e spesso con una cattiva influenza sulla gestione aziendale, e per utilizzare gli strumenti più adeguati e più semplici, in una ottica di minimizzazione di tempi e costi per la relativa attuazione. Sul primo punto l’analisi interna fornirà opportuni elementi per capire se da un punto di vista di famiglia ci sono ottimi candidati alla successione. Allo stesso modo, qualora ci fossero ottimi tecnici e manager ma mancasse un vero successore, il focus si aprirebbe in una duplice azione: i) la ricerca di un imprenditore “esterno”, ii) la formazione dei famigliari nell’essere ottimi soci/azionisti. Le aziende famigliari proprio per la loro flessibilità sono sempre in grado imparare in fretta e di generare forme utili per lo sviluppo dell’attività; in tal senso ci sono casi di successo in cui la famiglia assicura la continuità del capitale e la stabilità dell’azienda coinvolgendo gestori ed amministra16 La ripartenza post Covid-19 può essere l’occasione per un grande balzo in avanti per le imprese famigliari anche attraverso un cambio di passo generazionale Restarting after Covid-19 is an opportunity for a great leap forward for family businesses, also through a generational change handover, the investigation of the founding entrepreneur must be addressed to an internal examination relating to the current involvement of family members and key figures in the company business. In many cases, children and cousins ​are present in the company and have operational roles but have never been delegated to the entire company management. The role of the entrepreneur and company guide requires several years and a specific experience that is not only based on technical and operational elements but also on relationships management, growth capacity, activities innovation and development, including strategic alliances. Furthermore, planning coexistence or generational handover is vital to avoid family disputes which are burdensome and are often a bad influence on business management, and to use the most appropriate and simpler tools, aiming at minimizing time and costs for its implementation. On the first point, the internal analysis will provide appropriate elements to understand if there are excellent candidates for succession in the family. Similarly, if there were excellent technicians and managers but a true successor was missing, this would lead to a double action: i) the search for an “external” entrepreneur, ii) training family members to be excellent partners / shareholders. Due to their flexibility, family businesses are always able to learn quickly and generate useful forms for business development; there are successful cases in which the family ensures capital continuity and company stability by involving external managers and administrators and participating in the activity with operational and technical roles. In essence, the entrepreneur’s purpose in his analysis is to understand what is best for the continuity of the company to provide uninterrupted solidity to past results and prospects for development. The internal analysis often shows that unique and unexpected choices are required for the survival and continuity of businesses, this separates the destinies of families from the business: in the case of two founding families, one of them should discontinue involvement, when it is not possible to organize a succession it is better to transfer the generated value to third parties, it is necessary to wait for longer development times, FAMI LY BUSINESS d i A l e s s a n d r o C e r i a n i *

tori esterni e partecipando all’attività con ruoli operativi e tecnici. In sostanza lo scopo dell’imprenditore nelle sue analisi è quello di capire cos’è meglio per la continuità dell’azienda per dare continua solidità a quanto fatto e prospettive di sviluppo. Dall’analisi interna spesso emerge che per la sopravvivenza e continuità delle imprese è necessario effettuare scelte uniche ed inaspettate, che separano i destini delle famiglie dall’attività: ad esempio si comprende che rispetto a due famiglie fondatrici una di esse è opportuno che termini il proprio coinvolgimento, che non è possibile organizzare una successione e quindi è meglio trasferire il valore generato a terzi, che è necessario attendere tempi di maturazione più lunghi creando delle situazioni intermedie in cui il capitale umano dei successori è altamente promettente ma richiede tempo ed esperienze che devono essere ancora maturate, oppure che la situazione di successo e l’opportunità di un passaggio di mano a terzi ha raggiunto risultati unici ed è forse meglio realizzare un’uscita perché i successori sono interessati ad altre attività personali e professionali. I tempi correnti sono estremamente stressanti per le imprese perché evidenziano che se le aziende vogliono continuare a mantenere le loro posizioni di successo devono essere flessibili, innovative e veloci nell’adattamento ad ogni situazione emergenziale. L’imprenditore non è solo e può trovare aiuti interni ed esterni. In forza di tali temi, in una prima fase è importante aprirsi internamente ai propri famigliari ed in modo trasparente comunicare l’inizio di un percorso di analisi, in modo da avere contributi ed un supporto nello svolgimento di un check-up oggettivo, che ha un grande valore in quanto può essere la base per avviare un programma condiviso, che elimina incertezze e distoglie le persone dal focus principale, cioè quello di mantenere la solidità e la crescita dell’azienda. Allo stesso modo, la consapevolezza che un percorso interno non può essere attuato, sia per ragioni interne alla famiglia che per necessità di interventi di supporto esterno sul capitale e/o su opportunità di sviluppo che non possono essere gestite autonomamente, consente di avviare un confronto con terze parti per trovare la scelta migliore per l’impresa. In questo processo essere parte di un’associazione come Anacam ha un notevole valore aggiunto, in quanto fonte di opportunità per la formazione degli imprenditori anche su questi processi fondamentali per la vita dell’impresa, ed è anche una camera di confronto tra imprenditori e fondatori che possono condividere esperienze e best practice. * Docente Università Cattolica, Dottore Commercialista 17 creating intermediate situations in which the human capital of the successors is highly promising but requires time and experience to develop, or that the successful opportunity for a change of hands to third parties has achieved unique results and it is perhaps better to leave because the successors are interested in other personal and professional activities. The current times are extremely stressful for companies because they highlight the need for flexibility, innovation and adapting for companies who want to maintain their successful positions. The entrepreneur is not left to his own devices and can seek internal and external help. By virtue of these issues, in a first phase, it is important to open up internally to one’s family and communicate the beginning of an analysis process, in order to have contributions and support to carry out an objective check-up, which has a great value, as it can be the basis for starting a shared program, which eliminates uncertainties and diverts people from the main focus, that is to maintain the solidity and growth of the company. Similarly, the awareness that an internal path cannot be implemented, both for reasons within the family and for the need for external support on capital and / or on development opportunities that cannot be managed independently, opens a conversation with third parties to find the best choice for the company. In this process, being part of an association like Anacam is a considerable added value, as a source of opportunities for training entrepreneurs on the fundamental processes of the company, and as a space for debate between entrepreneurs and founders. who can share experiences and best practices. * Lecturer at the Catholic University, Chartered Accountant

SUBAPPALTO E DINTORNI D i C o s ta n z a N u c c i e E d o a r d o T o s c a n i * Grazie alla normativa emanata negli ultimi due anni il settore delle ristrutturazioni ha avuto una intensa ripresa Bu i l d i n g r e n o v a t i o n e x p e r i e n c e d a n i n t e n s e r e c o v e r y d u e t o t h e l e g i s l a t i o n o f t h e l a s t t wo y e a r s lanormativa emanata negli ultimi due anni ha dato forte spinta al settore degli interventi di ristrutturazione e di recupero del patrimonio edilizio. Tale fervente ripresa, che ha interessato anche il settore di installazione e manutenzione degli ascensori, ha costretto molte imprese, nell’ambito delle varie commesse ottenute, ad affidare a terzi alcune lavorazioni per far fronte ai numerosi impegni assunti. Si è pertanto ritenuto utile offrire una brevissima disamina del cosiddetto contratto di subappalto, cui a volte anche impropriamente si fa riferimento. Cenni generali Il subappalto è un contratto con il quale l’appaltatore, incariThe legislation issued in the last two years has given a strong boost to renovation and recovery of the Italian building stock. This great upturn, which also affected the lift installation and maintenance sector, has forced many companies to outsource work to third parties to meet the numerous commitments. A very brief examination of the socalled subcontracting agreement is needed, as it is sometimes even improperly referred to. General notes Subcontracting is a contract by which the contractor, in charge of carrying out a work or service for a client, entrusts a third party with the partial or total of completion of the work. UNA DISAMINA per mettere a fuoco il contratto di subappalto Focusing on subcontracting agreements 18

19 È in arrivo.

cato di realizzare un’opera o un servizio dal committente, affida a un altro soggetto il compimento degli stessi lavori o di parte di essi. Si tratta di un contratto derivato dall’originario contratto d’appalto dal quale dipende. Volendo circoscrivere tali brevi considerazioni alla disamina delle problematiche del subappalto nei rapporti tra privati, possiamo tralasciare la normativa specifica contenuta nel codice degli appalti pubblici e segnalare che norme regolatrici del subappalto sono le stesse norme regolatrici dell’appalto e sono contenute nel Codice Civile, Libro Quarto “delle obbligazioni”, Titolo III “dei singoli contratti”, Capo VII “dell’appalto” dagli artt. 1655-1677. Il Codice Civile non descrive il subappalto, ma all’art. 1655 c.c. definisce l’appalto come quel contratto nel quale una parte (l’appaltatore) assume, con organizzazione dei mezzi necessari e con gestione a proprio rischio, il compimento di un’opera o di un servizio verso un corrispettivo in denaro. Vi è una sola disposizione specifica (art. 1656 c.c.) espressamente dedicata al subappalto, nella quale non si riscontra una definizione dell’istituto in questione, ma certamente i suoi presupposti. Detta disposizione stabilisce che l’appaltatore non può dare in subappalto l’esecuzione dell’opera o del servizio senza l’autorizzazione del committente. È, quindi, fondamentale per la valida esistenza del contratto di subappalto che lo stesso sia autorizzato dal committente. Ciò inquanto alla base del rapporto principale di appalto c’è la fiducia reciproca tra committente e appaltatore, che hanno reciprocamente valutato le capacità professionali, l’organizzazione e la solvibilità l’uno dell’altro. Si dice che il contratto di appalto si basa sul cosidetto “intuitus personae” (ossia la rilevanza delle qualità personali e professionali del contraente) e, nell’ipotesi in cui l’appaltatore decida di subappaltare l’opera, è giustificata la limitazione imposta a quest’ultimo circa la possibilità di affidare i lavori oggetto di appalto ad un subappaltatore ed è comprensibile la necessità del consenso del committente, il quale non deve porre divieti o rifiuti inmerito. Nel contratto principale di appalto può essere già prevista la facoltà per l’appaltatore di subappaltare l’opera. Ove mancasse tale previsione, è necessario ottenere un’esplicita autorizzazione del committente all’affidamento dei lavori in subappalto. Con la sottoscrizione del contratto di subappalto l’appaltatore non è liberato dagli obblighi imposti dall’appalto e ne risponde comunque al committente. I due contratti rimangono autonomi tra loro e non si costituisce alcun rapporto giuridico diretto tra il committente principale e il subappaltatore, non potendo l’uno agire direttamente nei confronti dell’altro e rimanendo a carico dell’appaltatore la responsabilità per il compimento dell’opera o del servizio nei confronti del committente originario. Il subappalto non determina, quindi, il sorgere di diritti od obblighi reciproci tra committente originario e subappaltatore, nemmeno a volerne ipoteticamente ritenere la sussistenza per via dell’autorizzazione espressa dal primo all’esecuzione delegata dei lavori, necessaria soltanto a rendere valido ed efficace il subappalto, nell’ambito del quale il subappaltatore deve rispondere del proprio operato solo all’appaltatore. In tema di responsabilità per l’esecuzione dell’opera o del servizio interviene l’art. 1670 c.c. secondo il quale l’appaltatore, per agire in regresso nei confronti dei subappaltatori, 20 This is a contract which derives from the original contract on which it depends. Limiting these brief considerations to the investigation of the problems of subcontracting between private individuals, the specific legislation contained in the public procurement code can be left out and the focus can be on the subcontracting regulations being the same as those governing the contract contained in the Civil Code, Fourth Book “of obligations”, Title III “of individual contracts”, Chapter VII “of the contract” fromArticles 1655-1677. The Civil Code does not describe subcontracting, but in art. 1655 of the Italian Civil Code it defines the contract as one in which a party (the contractor) assumes, with the organization of the necessary means and managing at their own risk, the completion of a work or service for a certain sum of money. There is only one specific provision (Article 1656 of the Civil Code) expressly dedicated to subcontracting, in which there is no definition of the institution in question, but its conditions are defined. This provision establishes that the contractor cannot subcontract the execution of the work or service without the authorization of the client. The client’s authorization is therefore essential for the valid existence of the subcontracting agreement. This is because the basis of the main contract relationship is the mutual trust between the client and the contractor, who have mutually evaluated each other’s professional skills, organization and solvency. It is said that the contract is based on the so-called “intuitus personae” (i.e. the relevance of the contractor’s personal and professional qualities) and, in the event that the contractor decides to subcontract the work, the limitation imposed on the latter on entrusting the contracted works to a subcontractor and naturally there is the need for the client’s consent, who must not impose any prohibitions or refusals in this regard. The contractor may already have the right to subcontract the work in the main contract. Should this provision be lacking, it is necessary to obtain an explicit authorization from the client to assign the subcontracted works. By signing the subcontracting contract, the contractor is not released from the obligations imposed by the contract and is still liable for any breach of contract. The two contracts are independent of each other and no direct legal relationship is established between the main client and the subcontractor, one being unable to act directly against the other and the contractor being responsible for the completion of the work or service to the original client. Therefore subcontracting does not lead to the emergence of reciprocal rights or obligations between the original client and the subcontractor, not even to hypothetically consider their existence due to the authorization expressed by the former to delegate the works, which is only necessary to make subcontracting valid and effective, so the subcontractor is accountable for his work only to the contractor. In terms of responsibility of performing the work or service, art. 1670 of the Italian Civil Code according to which the contractor, in order to take recourse against subcontractors, must, under penalty of forfeiture, notify them of the complaint of defects and faults in the work within sixty days of its receipt by the client. Therefore Art. 1670 of the Italian Civil Code confirms that there is no direct liability of the subcontractor towards the client. SUBAPPALTO E DINTORNI D i C o s ta n z a N u c c i e E d o a r d o T o s c a n i *

21 deve, sotto pena di decadenza, comunicare ad essi la denuncia di vizi e difetti dell’opera entro sessanta giorni dal suo ricevimento da parte del committente. L’art. 1670 c.c. conferma, quindi, che non esiste alcuna responsabilità diretta del subappaltatore nei confronti del committente. Il subappaltatore assume tutte le obbligazioni che facevano capo all’appaltatore. Nell’esecuzione delle opere può variare il grado di autonomia del subappaltatore, nel senso che a volte il controllo e l’ingerenza nei lavori da parte dell’appaltatore possono essere tali da ridurre la figura del subappaltatore a semplice nudus minister con le conseguenze di cui appresso. Aspetti pratici Chiarito quanto sopra, osserviamo alcune particolari cautele che dovrebbero seguire le imprese che decidono di affidare in subappalto i lavori ad esse ordinati dal committente principale. a) Autorizzazione al subappalto Le Imprese dovranno in primis verificare che nel contratto principale di appalto sia prevista la facoltà di subappaltare i lavori, altrimenti dovranno ottenere autorizzazione scritta al subappalto da parte del committente. b) Scelta del subappaltatore Le Imprese dovranno sempre affidare il subappalto a soggetti (anche ditte individuali) che siano dotati di una propria autonomia organizzativa e che abbiano concretamente la forma e la sostanza di un’impresa, sia sotto il profilo tecnico che sotto quello strettamente economico e organizzativo, anche per non incorrere nel generale divieto di subappalto di manodopera. c) Responsabilità dell’appaltatore verso i terzi per i danni che si verificano in dipendenza dei lavori subappaltati Nell’ipotesi in cui si verifichino danni a terzi durante l’esecuzione dei lavori, la Corte di Cassazione in tema di subappalto ha ribadito che di regola il subappaltatore risponde di tali danni se ha svolto la sua attività in totale autonomia e senza il controllo da parte dell’appaltatore. Nel caso invece in cui quest’ultimo abbia esercitato una concreta ingerenza sull’attività del subappaltatore al punto da ridurlo al ruolo di mero esecutore, sarà l’appaltatore a rispondere nei confronti dei terzi in luogo del subappaltatore, o in via solidale con lui. La questione della responsabilità cambia, quindi, a seconda delle fattispecie concrete e dipende sempre da come concretamente si svolge di volta in volta il rapporto tra le parti e dal grado di autonomia di cui è dotato il subappaltatore nell’esecuzione dei lavori. Nei rapporti tra appaltatore e subappaltatore è buona prassi prevedere che quest’ultimo sia obbligato a manlevare l’appaltatore da qualsiasi conseguenza dannosa lo stesso dovesse subire a seguito della richiesta di risarcimento danni da parte di terzi. È pertanto particolarmente importante inserire in contratto varie clausole di manleva e valutare l’aspetto assicurativo, sottoscrivendo specifiche polizze che coprano la responsabilità civile dell’impresa associata sia per i danni cagionati a terzi dalle ditte subappaltatrici mentre eseguono i lavori in subappalto, sia per i danni subìti dai titolari o dipendenti delle ditte subappaltatrici durante l’esecuzione dei suddetti lavori. Anacam ha sottoscritto alcune Convenzioni con primarie compagnie di assicurazione operanti in Italia The subcontractor assumes all the obligations that belonged to the contractor. In the execution of the works, the degree of autonomy of the subcontractor may vary, in the sense that sometimes the control and interference in the works by the contractor can be such as to reduce the figure of the subcontractor to a simple nudus minister with the following consequences. Practical aspects Having clarified the above, below are some particular precautions that companies that decide to subcontract should follow. a) Authorization to subcontract Firms must first of all verify that in the main contract there is the right to subcontract the works, otherwise they will have to obtain written authorization to subcontract from the client. b) Subcontractor selection Companies must always entrust subcontracting to subjects (including sole proprietorships) who have their own organizational autonomy and who actually have the form and substance of a business, both from a technical point of view and from a strictly economic and organizational one, also in order not to incur the general prohibition of subcontracting of labour. c) Contractor liability towards third parties for damages that occur as a result of subcontracted works In the event of damages to third parties during the execution of the works, the Court of Cassation in the matter of subcontracting has reiterated that as a rule the subcontractor is liable for such damages if he has carried out his activity in total autonomy and without control by the contractor. On the other hand, in the event that the latter has exercised a concrete interference with the activity of the subcontractor to the point of reducing it to the role of mere executor, the contractor will be liable to third parties instead of the subcontractor, or jointly with him. Therefore the issue of liability varies depending on the specific circumstances and always depends on how the relationship between the parties actually takes place from time to time and the subcontractor’s degree of autonomy in carrying out the work. In relations between the contractor and subcontractor the good practice is that the latter is obliged to indemnify the contractor from any harmful consequences he / she may suffer as a result of a third party claim for damages. It is therefore particularly important to include various indemnity clauses in the contract and evaluate the insurance aspect, by signing specific policies that cover the civil liability of the Anacam member company both for damages caused to third parties by subcontractors while performing the work in subcontracting, and for damage suffered by the owners or employees of the subcontractors during the execution of the aforementioned works. Anacam has signed some Agreements with leading insurance companies operating in Italy and the insurance policies provide for the aforementioned coverage. However in the event that some member companies have not adhered to these policies, it is very important to verify, before the conclusion of the contract, that the subcontractor has its own suitable insurance policy to cover the aforementioned risks and request its delivery at the time of signing the contract.

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