9 L’ esternalizzazione di attività, processi, funzioni aziendali, meglio nota come “outsourcing”, è una pratica che ha preso piede negli Stati Uniti nei primi anni ‘80 del secolo scorso e si è in seguito diffusa in tutto il mondo, evolvendosi nel tempo e divenendo uno dei fondamenti del fare impresa contemporaneo. Oggi l’outsourcing può coprire le attività più disparate, spaziando dalla progettazione alla produzione, dai servizi informativi a quelli consulenziali, dalla logistica ai servizi di montaggio e manutenzione. Il settore terziario si è sempre più specializzato, sviluppando competenze uniche e professionalità che difficilmente si trovano all’interno delle aziende, anche le più strutturate. Tutte le aziende, grandi o piccole, sono oggi obbligate a fare i conti con l’esternalizzazione se non vogliono rischiare di perdere competitività. Proviamo a capire insieme con quale strategia, fino a che livello e con quali accortezze. Il nostro primo esercizio dovrebbe essere una riflessione su che cosa rappresenta il nucleo fondamentale delle competenze all’interno della nostra azienda, il “core business”, ciò che sappiamo fare meglio e ci distingue dai concorrenti. È in questo ambito che dovremmo preservare “l’expertise” interna e addirittura dedicare nuove risorse, investendo nell’integrazione dell’organico con figure di elevata professionalità o in formazione di quelle già esistenti, investendo in macchinari, tecnologia e processi. Concentrarsi sulle attività primarie consente di migliorare la propria competitività ed essere meno attaccabili dai concorrenti. Ciò che rimane potrebbe essere invece affidato a terzi, cum grano salis. È molto pericoloso procedere con superficialità, prendendo decisioni avventate. Jennings, già nel 1996, teorizzò una serie di fasi per la valutazione della strategia di outsourcing, tutt’oggi validissime, che proverò a sintetizzare come segue: 1. Definire gli obiettivi Verificare se l’outsourcing è compatibile con la strategia generale dell’organizzazione. È necessario analizzare con attenzione i risvolti in termini di costi, efficienza, flessibilità, qualità per i servizi e le attività che vogliamo gestire all’esterno. Chiediamoci se l’esigenza nasce da un improvviso picco di lavoro o da un bisogno strutturale. 2. Quali attività esternalizzare Identificare con chiarezza quali attività gestire in outsourcing, definendo i livelli di servizio attesi e richiesti. Determinare costi e standard qualitativi interni comparandoli con gli esterni. In alcuni casi potremmo prendere una decisione basata sul risparmio, in altre sull’innalzamento del livello qualitativo. 3. Selezionare il partner Definire i criteri per qualificare i potenziali fornitori, identificando su questa base il numero più elevato possibile di outsourcing activities, processes, business functions started in the United States in the early 80s of the last century and then spread throughout the world, evolving over time and becoming one of the foundations of contemporary business. Today outsourcing can cover the most diverse activities, ranging from design to production, from information services to consulting, from logistics to installation and maintenance services. The tertiary sector has become increasingly specialized, developing unique skills and professionalism that are difficult to find even within the most structured companies. All companies, large or small, are now forced to deal with outsourcing if they do not want to risk losing competitiveness. Let’s try to figure out the strategies, extent and precautions. Our first exercise should be a reflection on the fundamental core skills within our company, the “core business”, what we do best and what distinguishes us from competitors. This is where we should preserve internal “expertise” and even dedicate new resources, investing in the integration of the workforce with highly professional figures or training existing ones, investing in machinery, technology and processes. Focusing on primary activities allows you to be more competitive therefore less attackable by competitors. What remains could instead be entrusted to third parties, with a grain of salt. It is very dangerous to proceed superficially, making rash decisions. Jennings, already back in 1996, theorized a series of phases for evaluating the outsourcing strategy which is still very valid today and can be summarized as follows: 1. Define your goals Check if outsourcing is compatible with the overall strategy of the organization. It is necessary to carefully analyze the implications in terms of costs, efficiency, flexibility, and quality for the services and activities that we want to manage externally. We must ask ourselves if the need arises from a sudden peak of work or from a structural need. 2. What activities to outsource Clearly identify which activities to manage in outsourcing, defining the expected and required service levels. Determine internal costs and quality standards by comparing them with external ones. In some cases we could make a decision based on savings, in others on raising the quality level. 3. Select your partner Define the criteria for qualifying potential suppliers, identifying on this basis the highest possible number of candidates. Evaluate the capabilities of potential partners, the organizational structure, the estimated level of integration with our company and processes.
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