40 todo che non solo portò al successo Toyota, ancora oggi primo produttore mondiale di autoveicoli, ma ha costituito la base della “lean production” (letteralmente “produzione snella”), un approccio metodologico strutturato che ha cambiato profondamente il mondo manifatturiero. La snellezza deriva dall’utilizzare meno risorse, economiche o umane, divenendo più efficienti. In seguito, ci si rese conto che lo stesso approccio avrebbe portato grande beneficio ad attività in ogni settore, dalla logistica ai servizi, passando per la pubblica amministrazione. La naturale evoluzione è il “lean thinking”, pensiero snello. Teorizzato dagli economisti americani Womack e Jones, è ciò su cui vorremmo invitarvi a riflettere perché ben si adatta alla nostra realtà. Il metodo si articola in cinque punti: 1. valore: mettiamoci nei panni del cliente. Poche azioni che compiamo portano veramente valore, è importante concentrarci su queste, identificando e rimuovendo quelle che non ne creano; 2. mappa: mappare il flusso del valore significa identificare gli sprechi e provare ad eliminarli; 3. flusso: il flusso del lavoro deve essere orientato all’aumento dell’efficienza e alla migliore organizzazione del tempo. I vari reparti devono agire in modo armonico e non devono rappresentare un ostacolo al lavoro degli altri; 4. trascinamento: è il cliente che deve trascinare le attività interne. Sono le esigenze del mercato a dettare il passo ai flussi lavorativi e non viceversa; 5. perfezione: il miglioramento continuo è la chiave del successo. Non ci si deve accontentare di un risultato apparentemente buono ma bisogna provare a fare sempre un passo in più, per non perdere competitività. L’argomento meriterebbe una trattazione ben più ampia ma proviamo a fare un esercizio calando nel nostro quotidiano la teoria, concentrandoci sull’eliminazione degli sprechi, in giapponese i “muda”. Che cosa si aspetta il nostro cliente? Banalmente un impianto confortevole nel funzionamento e interventi di manutenzione tempestivi e risolutivi. La tempestività è una questione di struttura e organizzazione interna ma anche di efficienza e di capacità di analisi dei nostri collaboratori. Abbiamo investito su di loro formandoli adeguatamente e facendoli aggiornare sulle evoluzioni tecnologiche? La scelta dei componenti e delle parti di ricambio deve essere dettata dalla convenienza economica senza però mettere a repentaglio la qualità. Quanto ci costa tornare su un impianto dopo un cambio funi per porre rimedio ad un allungamento? Ben più della manciata di euro risparmiati nell’acquisto del materiale considerando anche che, in seguito, dovremo fare i conti con l’insoddisfazione del committente e la scarsità del nostro bene più prezioso: il tempo. facturer, but also formed the basis of ‘lean production’, a structured methodological approach that has profoundly changed the manufacturing world. Lean comes from using fewer resources, economic or human, becoming more efficient. Later, it was realised that the same approach would benefit activities in every sector, from logistics to services, via public administration. The natural evolution is ‘lean thinking’. Theorised by the American economists Womack and Jones, it is what we would like to invite you to think about because it fits well with our reality. The method consists of five points: value: let us put ourselves in the customer’s shoes. Few actions we perform really bring value, it is important to focus on these, identifying and removing those that do not; map: mapping the value stream means identifying waste and trying to eliminate it; flow: the flow of work must be oriented towards increasing efficiency and better organisation of time. The various departments must act in a harmonious manner and must not be an obstacle to the work of others; drag: it is the customer who must drag the internal activities. It is the needs of the market that dictate the pace of work flows and not vice versa; perfection: continuous improvement is the key to success. One must not be satisfied with a seemingly good result but must always try to go one step further in order not to lose competitiveness. The subject would deserve a much broader discussion, but let’s try an exercise by putting the theory into our daily lives, focusing on the elimination of waste, in Japanese ‘muda’. What does our customer expect? Quite simply, a system that is comfortable in operation and timely and decisive maintenance. Timeliness is a question of internal structure and organisation, but also of the efficiency and analytical skills of our employees. Have we invested in them by training them adequately, and keeping them up to date with technological developments? The choice of components and spare parts must be dictated by costeffectiveness without jeopardising quality. How much does it cost to return to an installation after a rope change to remedy a stretching? Far more than the handful of euros saved on the purchase of the material considering that we will later have to deal with the dissatisfaction of the customer and the scarcity of our most precious asset: time. It is said that time is money. Very true and quantifiable. The hourly business cost of a technician varies between EUR 30 and 45 per hour. How much does it cost me to send him to physically collect the material needed for an intervention at a point of sale? Between travel, traffic, waiting, we can estimate between one and two hours, depending on the city and traffic conditions. Having the material sent to me would probably have cost me a quarter and I could have dedicated my technician to more profitable activities. How efficient is my organisation? Are there bottlenecks in some area that are blocking the activities of others? Can I use external support to perform non-strategic activities and free up valuable skilled resources? Am I trying to improve processes, even listening to the suggestions of my co-workers, or DI ALESSANDRO CATTELAN* GESTIONE AZIENDALE
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