te (rispetto al prezzo di vendita). Si può stimare come quel povero nuovo impianto venduto, poi passato al servizio manutentivo, assorba gli utili di circa sette anni di manutenzione per ripagare l’investimento iniziale (perdita) e cominci a generare profitto solo dall’ottavo anno in poi. L’unica strada praticabile per le piccole e medie aziende resta la nicchia degli impianti fuori standard, dove la capacità tecnica, la flessibilità e la professionalità risultano vincenti rispetto ai grandi competitori. In questa nicchia, però, non si realizzano grandi volumi e di conseguenza la crescita dell’azienda per linee interne (vendo, installo, passo in manutenzione e cresco) è diminuita di molto. Questa situazione (variamente distribuita regionalmente) è stata congelata dall’effetto dei vari bonus governativi che hanno riacceso il mercato sia sul versante domanda che sul versante prezzi (ma anche costi dei prodotti). Alla scadenza (fine 2025), come si assesterà il mercato? Ritornerà al livello sopra indicato o saprà mantenere le posizioni acquisite? Cosa può fare allora l’azienda per continuare a crescere? Può scegliere di seguire le linee esterne, rivolgendosi al mercato e cercando di acquisire nuovi contratti per impianti in manutenzione. Ma cosa significa far crescere un’azienda di manutenzione? Significa innanzitutto valutarne la capacità produttiva, definire quali margini di crescita possa avere e aumentare l’organico tecnico. Trovare manodopera qualificata, d’altro canto, è un’operazione complessa e formare giovani tecnici richiede tempo e risorse, rendendo quest’operazione non immediata. La prova del nove di queste riflessioni sta nel comportamento delle grandi società (multinazionali) che acquisiscono attività operative ottenendo tutti i vantaggi della crescita senza le complessità legate alla ricerca e alla formazione del personale tecnico. Queste grandi società dispongono di “infinite” risorse economiche (vedi l’importanza della cassa) e grandi spazi di recupero fiscale (vedi l’importanza dell’utile), situazione non sempre replicabile per il resto degli operatori del settore. Cosa fare per permettere anche agli altri operatori di accedere a simili operazioni? È necessario disporre della liquidità necessaria e convincere il mercato che non solo i grandi attori possono effettuare acquisizioni; anche le piccole e medie aziende possono avere le capacità tecniche, economiche e gestionali per finalizzarle. “L’utile è un’opinione, la cassa è un fatto”, oltre ad essere un’espressione condivisibile, è il titolo di un libro che evidenzia come la liquidità non sia il semplice saldo bancario ma l’insieme dei flussi di cassa che devono essere governati dalla direzione aziendale. Nella Direttiva 2011/7/UE relativa alla lotta contro i ritardi di pagamento nelle transazioni commerciali, è indicato che le imprese devono pagare le fatture entro un massimo di 60 giorni. In Italia, secondo una statistica ricavata dai dati di bilancio presentati nel 2023 dalle principali società di manutenzione, il periodo medio di pagamento delle fatture emesse è stato di 175 giorni, contro una media di circa 90 giorni per il pagamento delle fatture ricevute. Questa situazione sottrae a major loss (compared to the sales price). It can be estimated how that poor new plant sold, then passed on to maintenance service, absorbs the profits of about seven years of maintenance to repay the initial investment (loss) and only begins to generate profit from the eighth year onwards. The only viable way forward for small and medium-sized companies remains the niche of non-standard installations, where technical capacity, flexibility and professionalism win out over large competitors. In this niche, however, large volumes are not realised and consequently the company’s growth by internal lines (I sell, I install, I maintain and I grow as a company) is much reduced. This situation (variously distributed regionally) has been frozen by the effect of the various government bonuses that have rekindled the market both on the demand side and on the price side (but also product costs). When it expires (end of 2025), how will the market settle? Will it return to the level indicated above or will it be able to maintain its positions? What can the company do then to continue growing? It can choose to follow external lines, turning to the market and trying to acquire new contracts for plants under maintenance. But what does it mean to grow a maintenance company? It means first of all assessing its production capacity, defining what growth margins it may have and increasing its technical staff. Finding qualified labour, on the other hand, is a complex operation, and training young technicians requires time and resources, making this operation not immediate. The litmus test of these considerations lies in the behaviour of large (multinational) corporations that acquire operational activities and gain all the advantages of growth without the complexities of finding and training technical personnel. These large corporations have ‘infinite’ economic resources (see the importance of cash) and great scope for tax recovery (see the importance of profit), a situation that is not always replicable for the rest of the operators in the sector. What can be done to enable other players to access such transactions as well? It is necessary to have the necessary liquidity, and to convince the market that not only big players can make acquisitions; small and mediumsized companies can also have the technical, economic, and managerial capabilities to finalise them. ‘Profit is an opinion, cash is a fact’, besides being a supportable expression, is the title of a book that highlights how liquidity is not simply the bank balance, but the set of cash flows that must be governed by company management. In Directive 2011/7/EU on combating late payment in commercial transactions, it is stated that companies must pay invoices within a maximum of 60 days. In Italy, according to statistics taken from the balance sheet data submitted in 2023 by the main maintenance companies, the average payment period for
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