razioni. Se da un lato i fondatori godono di un vantaggio legato all’energia imprenditoriale iniziale, della spinta a crescere e della libertà di visione, dall’altro le generazioni successive si trovano a gestire un’eredità che spesso non è preparata a fronteggiare le sfide mutevoli del mercato. Tutte queste difficoltà rendono evidente quanto sia cruciale una pianificazione lungimirante. La preparazione dei futuri leader non può essere lasciata al caso, ma deve essere parte integrante della strategia aziendale, attraverso la formazione, il mentoring e la creazione di regole chiare per la trasmissione del patrimonio familiare. Un aspetto che emerge con forza è la necessità di aggiornare la governance delle imprese familiari, integrando competenze esterne e promuovendo il ricambio generazionale. I dati suggeriscono che un coinvolgimento di consiglieri esterni, con competenze diverse rispetto alla tradizione familiare, non solo migliora la gestione dell’impresa ma ha anche un impatto diretto sulla redditività. In un contesto dove il mercato è in continuo cambiamento, la capacità di un’impresa di adattarsi, innovare e prendere decisioni informate diventa cruciale. Tuttavia, in molte imprese familiari c’è ancora una resistenza a modificare gli assetti interni, in parte per il desiderio di mantenere il controllo familiare, in parte per la paura di distruggere l’equilibrio consolidato nel tempo. Inoltre, l’età dei leader sembra avere un impatto diretto sulle performance aziendali. Se da una parte l’esperienza degli AD più anziani è una risorsa preziosa, dall’altra una leadership giovane, dinamica e in grado di innovare si sta dimostrando più capace di fronteggiare le difficoltà economiche e sociali moderne. Questo deve far riflettere su quanto sia importante, per le aziende familiari, bilanciare l’esperienza con la vitalità delle nuove generazioni, favorendo il ricambio senza perdere la visione strategica che ha portato al successo iniziale. Ritengo particolarmente stimolante la trattazione di Luca Petoletti di TEHA riguardo l’elenco dei 10 errori più comuni nelle aziende familiari, che ben rappresenta le problematiche affrontate dalle nuove generazioni: 1. non distinzione tra dinamiche familiari (principio di uguaglianza) e aziendali (meritocrazia); 2. non distinzione tra ruoli della proprietà e dei gestori (familiari e non); 3. non rispetto/valorizzazione delle vocazioni; 4. non rispetto dei ruoli operativi; 5. mancanza di criteri per l’ingresso e la carriera dei familiari; 6. carenza di informazioni e problemi di comunicazione; 7. mancanza di criteri espliciti per la “sostituzione” di posizioni di vertice; 8. non rispetto di alcune regole di comportamento; 9. problemi con compensi, benefit, dividendi; 10. assetti proprietari, societari e statutari che possono challenges of the market. All these difficulties make it clear how crucial forward-looking planning is. The preparation of future leaders cannot be left to chance, but must be an integral part of corporate strategy, through training, mentoring and the creation of clear rules for the transmission of family wealth. One aspect that emerges strongly is the need to update the governance of family businesses, integrating external expertise and promoting generational change. Evidence suggests that the involvement of external advisors, with different skills from the family tradition, not only improves business management but also has a direct impact on profitability. In an environment where the market is constantly changing, a company’s ability to adapt, innovate and make informed decisions becomes crucial. However, in many family businesses there is still resistance to changing internal structures, partly due to the desire to maintain family control, partly due to the fear of destroying the balance established over time. Moreover, the age of the leaders seems to have a direct impact on company performance. While the experience of older CEOs is a valuable resource, young, dynamic and innovative leadership is proving more capable of coping with modern economic and social difficulties. This must make us reflect on how important it is for family businesses to balance experience with the vitality of new generations, favouring turnover without losing the strategic vision that led to the initial success. I find TEHA’s Luca Petoletti’s discussion of the list of the 10 most common mistakes in family businesses particularly inspiring, as it well represents the problems faced by the younger generation: 1. non-distinction between family dynamics (principle of equality) and business dynamics (meritocracy); 2. non-distinction between ownership and management roles (family and non-family); 3. non-respect/valorisation of vocations; 4. non-respect of operational roles; 5. lack of criteria for the entry and career of family members; 6. lack of information and communication problems; 7. lack of explicit criteria for the ‘replacement’ of top positions; 8. non-compliance with certain rules of conduct; 9. problems with remuneration, benefits, dividends; 10. ownership, corporate and statutory structures that may hinder governance. I am sure that many readers, in the position of the owner or of the incoming generation, have experienced many of these issues at first hand, often without having the tools to deal with them. Once again, I find myself advocating the use of external, experienced consultants who can help companies and entrepreneurs in these cases to find fair and sustainable solutions, respecting family relationships 10 IL PUNTO DI ALESSANDRO CATTELAN*
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