Anacam Magazine 2/2025 spedizione in Abb. Post. 70% Filiale di Roma La rivista di informazione e cultura dell’ascensorismo italiano Anno | XXXIV • trimestrale • n. 2 aprile | giugno 2025 CAMBIO GENERAZIONALE: una sfida strategica nel mondo ascensoristico
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EDITORIALE 5 di Andrea Codebò IL PUNTO 8 Il passaggio generazionale nel settore ascensoristico: una sfida per il futuro delle aziende familiari / The generational transition in the lift industry: a challenge for the future of family businesses di Alessandro Cattelan GESTIONE AZIENDALE 14 Il passaggio generazionale: riflessioni e strategie The generational handover: reflections and strategies di Alessandro Ceriani GESTIONE AZIENDALE 18 Le operazioni straordinarie: impariamo a conoscerle con un approccio Extraordinary transactions: learning about them with an operational approach di Alessandro Ceriani GESTIONE AZIENDALE 22 Il coraggio di uscire dagli schemi per far crescere la propria azienda The courage to go outside the box to grow ones business di Titti Lo Papa GESTIONE AZIENDALE 28 Dal passaggio generazionale all’ingresso in una multinazionale: il racconto di una scelta tra opportunità e sacrifici / From generational transition to joining a multinational company: the tale of a choice between opportunities and sacrifices di Titti Lo Papa GESTIONE AZIENDALE 34 Convivenza generazionale tra dipendenti: sfide e opportunità Generational coexistence among employees: challenges and opportunities di Monica Malavasi CURIOSITÀ 38 Ascensori e psicologia: dinamiche comportamentali negli spazi ristretti Lifts and psychology: behavioural dynamics in confined spaces di CC CYBERSICUREZZA 42 Buon compleanno CyberLift Security / Happy birthday CyberLift Security di Gianluca Iarussi e Paolo Tattoli INNOVAZIONE E TECNOLOGIA 46 Come l’AI ti salva dalla “fossa” / How AI pulls you back from the brink di Stefano Vitale INNOVAZIONE E TECNOLOGIA 50 Maia: la rivoluzione intelligente nell’assistenza tecnica / Maia: the smart revolution in technical support di Emanuele Emiliani GESTIONE AZIENDALE 56 Come aumentare le vendite formando commercialmente i tecnici How to increase sales by commercially training technicians di Icaro Sborgia RISCHI E ASSICURAZIONI 60 Responsabilità civile nel settore ascensoristico: come proteggersi dai rischi con una polizza su misura / Liability in the lift industry: how to protect yourself against risks with a tailor-made policy di Angelo Nicolosi L’AVVOCATO RISPONDE 66 Manutenzione ascensori: il diritto alla riparazione tra norme, ostacoli e prospettive / Lift maintenance: the right to repair between standards, obstacles and perspectives di Costanza Nucci ed Edoardo Toscani FIERE 72 Interlift e Gee 2025: due grandi appuntamenti internazionali per il settore ascensoristico / Interlift and Gee 2025: two major international events for the lift industry di TLP AZIENDE 76 Telesan accelera nel 2025: innovazione digitale al servizio dei tecnici e dei clienti Telesan accelerates into 2025: digital innovation at the service of technicians and customers di Titti Lo Papa ATTUALITÀ 80 Quando Papa Francesco restò bloccato in ascensore When Pope Francis got stuck in a lift di Titti Lo Papa ANACAM MAGAZINE SOMMARIO Anno | XXXIV • trimestrale • n. 2 aprile | giugno 2025 Proprietà ANACAM Associazione Nazionale Imprese di Costruzione e Manutenzione Ascensori Sede Via Emilia, 47 00187 Roma Tel. +39 06 420 13 829 www.anacam.it E-mai: info@anacam.it Testata Anacam Magazine Rivista Trimestrale Registrazione al Tribunale di Roma con Decreto n. 77/92 del 4-02-1992 Direttore Responsabile Annunziata Lo Papa Pubblicità Anacam Service srl Sede Via Emilia, 47 00187 Roma Tel. +39 06 420 13 829 E-mail: magazine@anacam.it Direttore Editoriale Andrea Codebò Comitato di redazione Alessandro Cattelan, Andrea Codebò, Laura Ferrari, Luca Incoronato, Giuseppe Ligorio, Titti Lo Papa, Michele Mazzarda, Alessandra Recchia, Federica Valli Responsabile Comunicazione Michele Mazzarda Responsabile Organizzativo Luca Incoronato Segreteria Organizzativa Laura Ferrari, Federica Valli Realizzato da Generando s.r.l. Sede Via Flaminia, 657 00191 Roma Tel. +39 339 8782774 E-mail: magazine@anacam.it www.generando.eu Stampato da Varigrafica | Italian Printing Excellence dal 1965 Via Cassia km 36,300 Zona Industriale Settevene 01036 Nepi (VT) Tel +39 0861 527254 E-mail: val@varigrafica.com www.varigrafica.com Copyright© 2001 Altri prodotti o società menzionati possono essere marchi registrati dai rispettivi proprietari.
4 CMALIFTS.COM L'impegno dell'azienda italiana CMAlifts nei confronti dell'ambiente è tangibile e certificato. Dal 2009, infatti, CMAlifts è orgogliosa di possedere la certificazione ISO 14001: un traguardo non obbligatorio ma volontario che testimonia l'attenzione alla sostenibilità e l'impegno a raggiungere obiettivi "green" quali: Inoltre, sui capannoni industriali CMAlifts sono stati installati pannelli fotovoltaici per una potenza complessiva di circa 400kW, che contribuiscono in maniera importante al fabbisogno energetico annuale aziendale. Controllo mensile dell’assenza di consumo dell’energia reattiva e di mantenimento del parametro di efficienza energetica cosfi >0,95%; Diminuzione del 5% della produzione di rifiuti pericolosi da avviare a smaltimento rapportato al numero di unità prodotte; Riduzione del 2% del consumo di prodotti tecnici vernicianti a base solvente rapportato alle unità prodotte; Diminuzione del 5% del rapporto fra quantità in kg di rifiuti prodotti rapportato al fatturato.
ANACAM MAGAZINE DI ANDREA CODEBÒ EDITORIALE Editorial PRESIDENTE NAZIONALE ANACAM National President of Anacam 5 LA DIGITALIZZAZIONE E L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO STATE TRA LE PRIORITÀ DEL NOSTRO MANDATO Digitalization and technological innovation have been among the priorities of our mandate GIUNTO alla conclusione di questo secondo mandato alla guida di Anacam, ritengo fondamentale tracciare un bilancio del percorso compiuto insieme. È stato un periodo intenso, ricco di sfide e di soddisfazioni, durante il quale abbiamo lavorato con determinazione per rafforzare il ruolo della nostra Associazione, sostenere le imprese del settore e affrontare le trasformazioni del mercato con responsabilità in un contesto normativo sempre più complesso. Sul fronte della formazione, abbiamo investito risorse ed energie per sviluppare percorsi qualificanti per i tecnici ascensoristi, consapevoli che la crescita della nostra professione passa attraverso una preparazione solida e un aggiorHAVING reached the end of this second term at the helm of Anacam, I feel it is essential to take stock of the path we have travelled together. It has been an intense period, full of challenges and satisfactions, during which we have worked with determination to strengthen the role of our Association, support the companies in the sector, and face the changes in the market with responsibility in an increasingly complex regulatory context. On the training front, we invested resources and energy to develop qualifying courses for lift technicians, aware that the growth of our profession passes through solid preparation and continuous updating. Today we have more effective and modern tools to attract and train new talents and
ANACAM MAGAZINE namento continuo. Oggi disponiamo di strumenti più efficaci e moderni per attrarre e formare nuovi talenti e rispondere così alle esigenze delle aziende associate con strategie mirate e innovative. Non è un traguardo semplice da raggiungere, ma il nostro impegno è massimo e si sviluppa su più fronti. Abbiamo lavorato attivamente per promuovere l’adeguamento degli edifici esistenti, sensibilizzando le Istituzioni sull’importanza di incentivi adeguati per sostenere i soggetti più fragili negli interventi di abbattimento delle barriere architettoniche. Allo stesso tempo, abbiamo supportato le aziende associate nella gestione dello sconto in fattura e della cessione del credito aiutandole a cogliere al meglio le opportunità offerte dalle agevolazioni fiscali. Di fronte a uno scenario che vede la cancellazione del Bonus 75% a partire dal 2026 e la progressiva riduzione delle altre forme di incentivo, Anacam continuerà a lavorare, in collaborazione con FIABA e altre associazioni attive nel mondo della disabilità, affinché venga ripristinata una misura di sostegno che consenta di portare avanti il fondamentale processo di miglioramento dell’accessibilità dell’edilizia esistente. La digitalizzazione e l’innovazione tecnologica sono state tra le priorità del nostro mandato. Il settore ascensoristico sta attraversando una fase di trasformazione trainata dall’Industria 4.0, dalla manutenzione predittiva e dall’integrazione con le smart cities. Pur consapevoli che gran parte del nostro parco impianti è datato, abbiamo cercato di accompagnare le aziende in questo percorso, promuovendo la conoscenza delle nuove tecnologie e incentivando l’adozione di strumenti digitali capaci di migliorare l’efficienza e la sicurezza degli impianti connessi, la gestione aziendale e l’organizzazione del lavoro. Tuttavia, la digitalizzazione porta con sé anche nuove vulnerabilità: le aziende, attraverso l’uso quotidiano della posta elettronica, dei tablet in dotazione ai tecnici e dei software gestionali, possono diventare bersagli di attacchi informatici, mettendo a rischio non solo i dati sensibili ma anche la continuità operativa. Per questo motivo abbiamo posto l’accento sull’importanza della cybersecurity affinché l’innovazione sia sempre accompagnata da adeguate misure di protezione. A livello europeo, attraverso EFESME, partecipiamo attivamente a tutti i tavoli normativi, dando voce alle PMI del settore ascensoristico e contribuendo a definire regolamenti, direttive e norme tecniche che impattano direttamente sul nostro settore. Siamo riusciti ad ampliare la nostra famiglia, raggiungendo circa 500 iscritti tra aziende di manutenzione e produttori di componenti e servizi, creando gruppi di lavoro specifici come quello dei produttori e rivenditori di servoscale. Tutto questo è stato possibile grazie al lavoro instancabile di un Consiglio Direttivo coeso, alla collaborazione con i Presidenti regionali, al contributo di ogni singolo associato e al prezioso supporto del Direttore di sede, dello staff e dei consulenti. A tutti loro va il più sincethus respond to the needs of member companies with targeted and innovative strategies. This is not an easy goal to achieve, but our commitment is maximum and develops on several fronts. We have worked actively to promote the retrofitting of existing buildings, making institutions aware of the importance of adequate incentives to support the most fragile individuals in the removal of architectural barriers. At the same time, we have supported member companies in managing invoice discounting and credit assignment, helping them to make the most of the opportunities offered by tax breaks. Faced with a scenario that sees the cancellation of the Bonus 75% from 2026 and the progressive reduction of other forms of incentives, Anacam will continue to work, in collaboration with FIABA and other associations active in the world of disability, to restore a support measure that will allow the fundamental process of improving the accessibility of existing buildings to continue. Digitalisation and technological innovation have been among the priorities of our mandate. The lift sector is undergoing a transformation driven by Industry 4.0, predictive maintenance and integration with smart cities. Although we are aware that a large part of our existing lifts is outdated, we have tried to accompany companies along this path, promoting knowledge of new technologies and encouraging the adoption of digital tools capable of improving the efficiency and safety of connected installations, business management and work organisation. However, digitalisation also brings with it new vulnerabilities: companies, through the daily use of email, tablets for technicians and management software, can become targets of cyber attacks, putting at risk not only sensitive data but also business continuity. This is why we have emphasised the importance of cybersecurity so that innovation is always accompanied by adequate protection measures. At European level, through EFESME, we actively participate in all regulatory forums, giving a voice to SMEs in the lift industry and contributing to the definition of regulations, directives and technical standards that directly impact our sector. We have succeeded in expanding our family to around 500 members among maintenance companies and manufacturers and providers of components and services, creating specific working groups such as that of manufacturers and resellers of stairlifts. All this has been possible thanks to the tireless work of a cohesive Board of Directors, the cooperation with the regional Presidents, the contribution of each individual member, and the invaluable support of the Headquarters Director, staff and consultants. To all of them goes my sincerest thanks for having shared this journey, providing time, expertise and passion to make Anacam grow and strengthen its member companies. I end this second mandate with the knowledge that I leave an Association that is stronger, more representative, and better prepared to face future challenges. I am certain that the new management team will know how to con6 DI ANDREA CODEBÒ
7 ro ringraziamento per aver condiviso questo percorso, mettendo a disposizione tempo, competenze e passione per far crescere Anacam e rafforzare le aziende associate. Concludo questo secondo mandato con la consapevolezza di lasciare un’Associazione più forte, più rappresentativa e più preparata ad affrontare le sfide future. Sono certo che il nuovo gruppo dirigente saprà proseguire su questa strada con entusiasmo e determinazione. Grazie a tutti per la fiducia e il supporto. Anacam continuerà a crescere, perché il nostro settore ha un futuro che vale la pena di costruire insieme. tinue along this path with enthusiasm and determination. Thank you all for your trust and support. Anacam will continue to grow, because our sector has a future worth building together.
8 IL PUNTO DI ALESSANDRO CATTELAN* DAL “FAMILY BUSINESS SUSTAINABILITY SUMMIT” EMERGONO SPUNTI SU GOVERNANCE, EQUILIBRIO TRA TRADIZIONE E INNOVAZIONE, E NECESSITÀ DI REGOLE CHIARE PER AFFRONTARE IL FUTURO CON CONSAPEVOLEZZA From the ‘Family Business Sustainability Summit’ insights into governance, the balance between tradition and innovation, and the need for clear rules to face the future with awareness emerge IL PASSAGGIO GENERAZIONALE nel settore ascensoristico: una sfida per il futuro delle aziende familiari THE GENERATIONAL TRANSITION in the lift industry: a challenge for the future of family businesses
9 NEL settore ascensoristico amiamo sentirci un po’ diversi e, per molti versi, lo siamo, soprattutto in Italia. Non esiste un altro Paese in Europa con una tale numerosità di operatori indipendenti e questo si riflette nelle dimensioni delle aziende e nella loro natura: come avviene per molte altre industrie, il mercato è caratterizzato da una forte presenza di aziende a conduzione familiare. Queste imprese rappresentano una parte significativa dell’economia globale, contribuendo tra il 60% e il 70% del PIL mondiale e impiegando circa il 60% della forza lavoro. È interessante che in Italia le proporzioni siano differenti. Oltre il 90% delle aziende sono familiari, e generano oltre l’80% del PIL nazionale. Il 75% delle società quotate alla borsa di Milano sono familiari e le prestazioni in termini di ricavi sono addirittura del 25% superiori rispetto alle altre. La famiglia in Italia non è solo il nucleo degli affetti ma anche degli affari. Tuttavia, il passaggio generazionale rimane una delle sfide più complesse e cruciali per garantire la continuità e la sostenibilità di queste aziende. Il primo “Family Business Sustainability Summit”, tenutosi a gennaio 2025 presso Palazzo di Varignana, a Castel San Pietro Terme, in provincia di Bologna, e organizzato da TEHA group (The European House – Ambrosetti) e Chiomenti, ha affrontato proprio questa tematica, evidenziando le opportunità e le minacce legate alla transizione generazionale nelle aziende familiari. Il Summit ha sottolineato l’importanza di preparare le nuove generazioni non solo a gestire l’azienda, ma anche a innovare e adattarsi alle sfide del mercato moderno. Il settore ascensoristico si distingue per la sua natura tecnica e altamente specializzata. Le aziende familiari in questo campo spesso vantano una lunga tradizione e un know-how unico, che rappresentano un vantaggio competitivo. Tuttavia, la trasmissione di queste competenze alle nuove generazioni non è sempre semplice. La formazione tecnica, la comprensione delle dinamiche di mercato e la capacità di innovare sono elementi fondamentali per garantire il successo del passaggio generazionale. Dal rapporto presentato al Summit emerge che il passaggio generazionale non è solo una questione di successione, ma anche di trasformazione. Le aziende familiari devono affrontare la sfida di bilanciare tradizione e innovazione, mantenendo i valori che le hanno rese uniche, ma adattandosi alle esigenze di un mercato in continua evoluzione. Uno degli aspetti più rilevanti emersi dal Summit è la necessità di un approccio strategico alla transizione generazionale. Questo include la pianificazione a lungo termine, la formazione delle nuove generazioni e l’integrazione di competenze esterne quando necessario. Inoltre, è emersa con forza l’importanza di promuovere una cultura aziendale inclusiva, che valorizzi il contributo di tutti i membri della famiglia e dei collaboratori. La riflessione sui dati riguardanti le imprese familiari evidenzia la complessità di mantenere e sviluppare un’impresa attraverso le geneIN the lift industry we like to feel a bit different and, in many ways, we are, especially in Italy. There is no other country in Europe with such a large number of independent operators and this is reflected in the size of the companies and their nature: as is the case for many other industries, the market is characterised by a strong presence of family-owned companies. These companies represent a significant part of the global economy, contributing between 60% and 70% of world GDP and employing around 60% of the workforce. It is interesting that in Italy the proportions are different. More than 90% of companies are family-owned, generating more than 80% of the national GDP. 75% of the companies listed on the Milan stock exchange are family-owned, and their performance in terms of revenues is even 25% higher than the others. The family in Italy is not only the nucleus of affection but also of business. However, the generational transition remains one of the most complex and crucial challenges to ensure the continuity and sustainability of these companies. The first ‘Family Business Sustainability Summit’, held in January 2025 at the Palazzo di Varignana, in Castel San Pietro Terme, in the province of Bologna, and organised by TEHA group (The European House - Ambrosetti) and Chiomenti, addressed this very issue, highlighting the opportunities and threats related to generational transition in family businesses. The Summit emphasised the importance of preparing new generations not only to manage the company, but also to innovate and adapt to the challenges of the modern market. The lift industry is characterised by its technical and highly specialised nature. Family businesses in this field often boast a long tradition and unique know-how, which represent a competitive advantage. However, passing on these skills to new generations is not always easy. Technical training, understanding of market dynamics and the ability to innovate are key elements to ensure a successful generational handover. The report presented at the Summit shows that the generational transition is not only a matter of succession, but also of transformation. Family businesses face the challenge of balancing tradition and innovation, maintaining the values that have made them unique, but adapting to the needs of a changing market. One of the most relevant aspects that emerged from the Summit is the need for a strategic approach to generational transition. This includes longterm planning, the training of new generations and the integration of external expertise when necessary. In addition, the importance of fostering an inclusive corporate culture that values the contribution of all family members and collaborators emerged strongly. Reflecting on the data concerning family businesses highlights the complexity of maintaining and developing a business across generations. While the founders enjoy an advantage in terms of initial entrepreneurial energy, the drive to grow and freedom of vision, subsequent generations find themselves managing a legacy that is often ill-prepared for the changing
razioni. Se da un lato i fondatori godono di un vantaggio legato all’energia imprenditoriale iniziale, della spinta a crescere e della libertà di visione, dall’altro le generazioni successive si trovano a gestire un’eredità che spesso non è preparata a fronteggiare le sfide mutevoli del mercato. Tutte queste difficoltà rendono evidente quanto sia cruciale una pianificazione lungimirante. La preparazione dei futuri leader non può essere lasciata al caso, ma deve essere parte integrante della strategia aziendale, attraverso la formazione, il mentoring e la creazione di regole chiare per la trasmissione del patrimonio familiare. Un aspetto che emerge con forza è la necessità di aggiornare la governance delle imprese familiari, integrando competenze esterne e promuovendo il ricambio generazionale. I dati suggeriscono che un coinvolgimento di consiglieri esterni, con competenze diverse rispetto alla tradizione familiare, non solo migliora la gestione dell’impresa ma ha anche un impatto diretto sulla redditività. In un contesto dove il mercato è in continuo cambiamento, la capacità di un’impresa di adattarsi, innovare e prendere decisioni informate diventa cruciale. Tuttavia, in molte imprese familiari c’è ancora una resistenza a modificare gli assetti interni, in parte per il desiderio di mantenere il controllo familiare, in parte per la paura di distruggere l’equilibrio consolidato nel tempo. Inoltre, l’età dei leader sembra avere un impatto diretto sulle performance aziendali. Se da una parte l’esperienza degli AD più anziani è una risorsa preziosa, dall’altra una leadership giovane, dinamica e in grado di innovare si sta dimostrando più capace di fronteggiare le difficoltà economiche e sociali moderne. Questo deve far riflettere su quanto sia importante, per le aziende familiari, bilanciare l’esperienza con la vitalità delle nuove generazioni, favorendo il ricambio senza perdere la visione strategica che ha portato al successo iniziale. Ritengo particolarmente stimolante la trattazione di Luca Petoletti di TEHA riguardo l’elenco dei 10 errori più comuni nelle aziende familiari, che ben rappresenta le problematiche affrontate dalle nuove generazioni: 1. non distinzione tra dinamiche familiari (principio di uguaglianza) e aziendali (meritocrazia); 2. non distinzione tra ruoli della proprietà e dei gestori (familiari e non); 3. non rispetto/valorizzazione delle vocazioni; 4. non rispetto dei ruoli operativi; 5. mancanza di criteri per l’ingresso e la carriera dei familiari; 6. carenza di informazioni e problemi di comunicazione; 7. mancanza di criteri espliciti per la “sostituzione” di posizioni di vertice; 8. non rispetto di alcune regole di comportamento; 9. problemi con compensi, benefit, dividendi; 10. assetti proprietari, societari e statutari che possono challenges of the market. All these difficulties make it clear how crucial forward-looking planning is. The preparation of future leaders cannot be left to chance, but must be an integral part of corporate strategy, through training, mentoring and the creation of clear rules for the transmission of family wealth. One aspect that emerges strongly is the need to update the governance of family businesses, integrating external expertise and promoting generational change. Evidence suggests that the involvement of external advisors, with different skills from the family tradition, not only improves business management but also has a direct impact on profitability. In an environment where the market is constantly changing, a company’s ability to adapt, innovate and make informed decisions becomes crucial. However, in many family businesses there is still resistance to changing internal structures, partly due to the desire to maintain family control, partly due to the fear of destroying the balance established over time. Moreover, the age of the leaders seems to have a direct impact on company performance. While the experience of older CEOs is a valuable resource, young, dynamic and innovative leadership is proving more capable of coping with modern economic and social difficulties. This must make us reflect on how important it is for family businesses to balance experience with the vitality of new generations, favouring turnover without losing the strategic vision that led to the initial success. I find TEHA’s Luca Petoletti’s discussion of the list of the 10 most common mistakes in family businesses particularly inspiring, as it well represents the problems faced by the younger generation: 1. non-distinction between family dynamics (principle of equality) and business dynamics (meritocracy); 2. non-distinction between ownership and management roles (family and non-family); 3. non-respect/valorisation of vocations; 4. non-respect of operational roles; 5. lack of criteria for the entry and career of family members; 6. lack of information and communication problems; 7. lack of explicit criteria for the ‘replacement’ of top positions; 8. non-compliance with certain rules of conduct; 9. problems with remuneration, benefits, dividends; 10. ownership, corporate and statutory structures that may hinder governance. I am sure that many readers, in the position of the owner or of the incoming generation, have experienced many of these issues at first hand, often without having the tools to deal with them. Once again, I find myself advocating the use of external, experienced consultants who can help companies and entrepreneurs in these cases to find fair and sustainable solutions, respecting family relationships 10 IL PUNTO DI ALESSANDRO CATTELAN*
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ostacolare la governance. Sono certo che molti lettori, nella posizione della proprietà o della generazione entrante, abbiano vissuto sulla propria pelle molte di queste problematiche, spesso senza avere gli strumenti per affrontarle. Ancora una volta mi trovo a caldeggiare l’utilizzo di consulenti esterni, esperti, che possano aiutare in questi casi le aziende e gli imprenditori a trovare soluzioni eque e sostenibili, nel rispetto delle relazioni familiari e per il bene dell’azienda. I tasselli che vanno a costituire le basi di una governance sostenibile sono dei meccanismi chiari di convivenza e continuità generazionale, che passano anche attraverso la definizione di regole e di un approccio programmatico. Orientamento e formazione dei giovani sono imprescindibili, come un’equa remunerazione e la presenza di meccanismi di incentivazione. Per chi desiderasse approfondire, molti degli interventi del summit sono disponibili on-line al sito https://familybusinesssustainabilityforum.ambrosetti.eu/ Il futuro delle aziende del nostro settore può essere nell’ambito della famiglia, se vi sono le condizioni. La certezza, tuttavia, è che non può essere lasciato al caso. * Vicepresidente nazionale Anacam, CEO Donati Spa and for the good of the company. The building blocks of sustainable governance are clear mechanisms of coexistence and generational continuity, which also require the definition of rules and a programmatic approach. Orientation and training of young people are essential, as are fair remuneration and incentive mechanisms. For those who wish to learn more, many of the summit speeches are available online at https://familybusinesssustainabilityforum.ambrosetti.eu/ The future of companies in our sector can be within the family, if the conditions are right. The certainty, however, is that it cannot be left to chance. * Anacam national Vice-President, CEO Donati Spa 12 IL PUNTO DI ALESSANDRO CATTELAN* NEL CUORE DELL’INDUSTRIA ASCENSORISTICA BATTE L’ANIMA DELLE IMPRESE FAMILIARI: TRADIZIONE, INNOVAZIONE E LA SFIDA CRUCIALE DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE At the heart of the lift industry beats the soul of family businesses: tradition, innovation and the crucial challenge of generational changeover
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GESTIONE AZIENDALE DI ALESSANDRO CERIANI* 14 LE AZIENDE DEVONO PREPARARSI PER TEMPO SU COME AFFRONTARE IL FUTURO VALUTANDO SIA SOLUZIONI INTERNE CHE IL SUPPORTO DI RISORSE ESTERNE Companies need to prepare early on how to face the future by considering both internal solutions and the support of external resources IL PASSAGGIO GENERAZIONALE: riflessioni e strategie THE GENERATIONAL HANDOVER: reflections and strategies
15 L’ ITALIA è uno dei Paesi più anziani al mondo e continua a invecchiare. Il rapporto tra giovani e anziani è cambiato notevolmente rispetto al passato. Nel 1951 c’era meno di un anziano ogni bambino mentre nel 2021, secondo i dati Istat, il rapporto è diventato di 5,4 a 1. Questo significa che la popolazione attiva si sta riducendo, con un impatto significativo su economia, welfare e mondo del lavoro. Il dato è ancora più preoccupante se lo si mette in relazione con la governance delle imprese. Nei Consigli di Amministrazione delle principali aziende italiane quotate in borsa, i giovani sono ancora scarsamente rappresentati: gli under 40 costituiscono appena il 2%, una percentuale pari addirittura a quella degli over 80. Inoltre, solo 16 aziende su 100 hanno piani di successione strutturati a lungo termine. È quanto emerge dal Board Index Italia 2024 di Spencer Stuart, che ha analizzato le prime 100 società quotate in Italia, di cui 38 fanno parte dell’indice FTSE MIB che include le società a maggiore capitalizzazione e liquidità. Il report evidenzia, inoltre, che il 57% delle aziende analizzate sono a controllo familiare. I due fenomeni sono paradigmatici di una situazione di non ritorno. In forza di questi elementi, le società italiane possono seguire solo due strade: attendere gli eventi come la scomparsa dei fondatori o dei senior che oggi comandano oppure adottare un approccio interventista, dove i giovani ITALY is one of the oldest countries in the world and continues to age. The ratio of young to old has changed considerably compared to the past. In 1951 there was less than one elderly person for every child, while in 2021, according to ISTAT data, the ratio became 5.4 to 1. This means that the active population is shrinking, with a significant impact on the economy, welfare and the world of work. The figure is even more worrying if one puts it in relation to corporate governance. In the Boards of Directors of the main Italian companies listed on the stock exchange, young people are still poorly represented: the under 40s represent just 2%, a percentage even equal to that of the over 80s. Moreover, only 16 out of 100 companies have structured long-term succession plans. This is what emerges from the Board Index Italia 2024 by Spencer Stuart, which analysed the top 100 listed companies in Italy, of which 38 are part of the FTSE MIB index, which includes the companies with the highest capitalisation and liquidity. The report also shows that 57% of the companies analysed are family-controlled. The two phenomena are paradigmatic of a no-win situation. On the strength of these elements, Italian companies can only follow two paths: wait for events such as the disappearance of the founders or seniors in charge today, or adopt an interventionist approach, where young people demand and obtain space. In a speech at the Anacam national assembly in 2024, together with university colleague Alberto Albertini, we presented a text dedicated to the topic of succession (‘L’urlo disumano’, Edizioni Rubbettino), which puts the topic strongly and directly on the table of entrepreneurs. “...It’s the fault of the fathers....” we said provocatively in order to draw attention and start a serious dialogue within family businesses. Doing business is certainly a complicated activity that requires dedication and a constant symbiosis with the family. We are faced with two ecosystems that have to coexist and integrate without either one prevailing. Unfortunately, drastic decisions are often necessary, requiring a transition that can be very hard because the survival of one system implies the end of the other. Once, an entrepreneur told me that he could sell it the business, but not the family, pointing out that certain choices were precluded. The intent of this article is not to provide a recipe valid for all cases, an always applicable recipe, as there is not only the opposition between ‘family first’ and ‘business first’, but to define a path for analysing future choices. In order to avoid mistakes or empty passages, the main element to assess in a generational handover is the existence of a healthy and transferable business. If it has low margins, strong financial constraints or other complications that have never been resolved over time (such as, for example, logistical limitations, where often the operational part is only rented by a branch of the family that is perhaps not involved in management) the transition process could be particularly complex if not impossible. In this case, having continuity difficulties over time or potential
16 conflicts highlights a situation that is difficult to transfer to third parties, but likewise also very complicated in dayto-day management (going back to the previous example, the part of the family that owns the operational real estate may not have the same interests as the members of the family that runs the business). An objective question on how the company is doing and on its future continuity is therefore essential for an initial reflection on the actual existence of a company and its potential value. This technical step is also useful as a comparison with the market: is the company adequate in terms of business and financial management? Does the company have a degree of managerialism such that it can be managed even with the temporary absence of family members engaged in the business? Does the company have a solid goodwill in business and technical relations to be sustainable and long-lasting? Are there current critical issues that require solutions? In order to answer these questions lucidly, it is useful to rely on an objective assessment by a third party. In a family business, affections and personal experience are intertwined with the business, not allowing an independent view. It is the same mechanism that occurs when we sell a property in which we have lived for many years: the emotional value we attach to the property often does not coincide with the market price. There is often a real shock at knowing the difference between the desired and expected price. A further component to be examined is the composition of the founding family and their representation in the company. How many members of the family are currently involved? Are we talking about the totality of people, some or only a few members? This factor is also important, since if there are only a few individuals involved in the business, perhaps a separation of assets is also useful, transferring the business to some heirs and real estate or other assets/property to others. Lastly, it should be emphasised that the entrepreneur should not face this phase alone, but should be supported by a trusted advisor who has proven over time to be reliable and independent, i.e. without any specific interest in the case. This figure does not necessarily have to be from the founder’s or entrepreneur’s circle of acquaintances. It can also be another entrepreneur and come from a different sector, or from the same sector but operating in a different territory, so as to avoid conflicts of interest. An example of this is the case of a large entrepreneur who, at the age of 75, decided to appoint as his advisor another large entrepreneur, about 10 years younger, active in another industrial sector. The two had met during trade association meetings and, in a private way, the older man asked the younger one to help him understand what to do and how to act for a smooth and serene generational change. A great example of how important it is to have help and to encourage discussion in a choice that, as defined at the beginning of this article, is irreversible. There will be an opportunity to discuss the issue further, as Anacam, by virtue of the values and princhiedono e ottengono spazio. In un intervento all’assemblea nazionale Anacam nel 2024, insieme con il collega universitario Alberto Albertini abbiamo presentato un testo dedicato al tema della successione (“L’urlo disumano”, Edizioni Rubbettino) che pone in modo forte e diretto l’argomento sul tavolo degli imprenditori. “…È colpa dei padri….” abbiamo detto in modo provocatorio per attirare l’attenzione e avviare un dialogo serio all’interno delle imprese di famiglia. Fare impresa è sicuramente un’attività complicata che richiede dedizione e una costante simbiosi con la famiglia. Siamo di fronte a due ecosistemi che devono convivere ed integrarsi senza che nessuno dei due prevalga. Purtroppo, spesso sono necessarie decisioni drastiche che richiedono una transizione anche molto dura perché la sopravvivenza di un sistema implica la fine dell’altro. Una volta, un imprenditore mi ha detto che l’azienda la poteva vendere, la famiglia no, sottolineando come certe scelte fossero precluse. L’intento di questo articolo non è quello di fornire una ricetta valida per tutti i casi, sempre applicabile, non esiste solo la contrapposizione tra “family first” e “business first”, ma di definire un percorso per l’analisi delle scelte future. Per evitare errori o passaggi a vuoto, l’elemento principale da valutare in un passaggio generazionale è l’esistenza di una impresa sana e trasferibile. Se presenta basse marginalità, forti vincoli finanziari o altre complicazioni mai risolte nel corso del tempo (come, ad esempio, limitazioni di tipo logistico, dove spesso la parte operativa è affittata solo da un ramo della famiglia che magari non è coinvolta nella gestione) il processo di transizione potrebbe risultare particolarmente complesso se non impossibile. In questo caso avere difficoltà di continuità nel tempo o contrapposizioni potenziali evidenzia una situazione difficilmente cedibile a terzi, ma allo stesso modo anche molto complicata nella gestione corrente (tornando all’esempio precedente, la parte della famiglia proprietaria che affitta gli immobili operativi forse non ha gli stessi interessi dei componenti della famiglia che gestisce il business). Una domanda oggettiva su come sta andando l’impresa e sulla sua continuità futura è quindi fondamentale per una prima riflessione sull’effettiva esistenza di una impresa e del suo valore potenziale. Questo passaggio tecnico è utile anche come confronto con il mercato: l’impresa è adeguata sotto il profilo della gestione dei dati di business e finanziari? La società ha un grado di managerialità tale per cui può essere gestita anche con l’assenza temporanea dei componenti della famiglia impegnati nell’attività? L’impresa ha un avviamento solido nell’ambito dei rapporti commerciali e tecnici per essere sostenibile e durare nel tempo? Esistono criticità correnti che richiedono alcune soluzioni? Per rispondere con lucidità a questi interrogativi, è utile affidarsi a una valutazione oggettiva effettuata da terzi. In una impresa familiare, gli affetti e il vissuto personale si intrecciano con l’attività svolta, non consenGESTIONE AZIENDALE DI ALESSANDRO CERIANI*
tendo uno sguardo indipendente. È lo stesso meccanismo che avviene quando vendiamo un immobile in cui abbiamo vissuto per molti anni: il valoro affettivo che attribuiamo all’immobile molte volte non coincide con il prezzo di mercato. Spesso si genera un vero e proprio shock nel conoscere la differenza tra prezzo desiderato e prezzo atteso. Una ulteriore componente da esaminare è quella relativa alla composizione della famiglia fondatrice e le relative rappresentanze in azienda. Quanti sono i soggetti della famiglia correntemente coinvolti? Stiamo parlando della totalità delle persone, alcune o solo pochi componenti? Anche questo fattore è importante, in quanto se i soggetti impegnati nel business sono pochi, forse è utile una separazione anche del patrimonio, trasferendo l’azienda ad alcuni eredi e ad altri gli immobili o altri beni/proprietà. Da ultimo, è opportuno sottolineare che l’imprenditore non deve affrontare questa fase da solo, ma deve essere supportato da un consigliere di fiducia che abbia dimostrato nel tempo di essere affidabile ed indipendente, cioè senza alcun interesse specifico nel caso in esame. Questa figura non deve necessariamente essere già presente nella sfera ristretta dei conoscenti del fondatore o dell’imprenditore. Può trattarsi anche di un altro imprenditore e provenire da un settore differente, oppure dello stesso settore ma essere operativo in un territorio differente, in modo da evitare conflitti di interesse. È esemplificativo il caso di un grande imprenditore che all’età di 75 anni ha deciso di nominare suo consigliere un altro grande imprenditore, più giovane di circa 10 anni, attivo in un altro settore industriale. I due si erano conosciuti durante gli incontri dell’associazione di categoria e, in modo privato, il più anziano ha chiesto al più giovane di aiutarlo a capire cosa fare e come agire per un cambio generazionale fluido e sereno. Un grande esempio di come sia importante avere degli aiuti e favorire il confronto in una scelta che, come è stata definita all’inizio di questo articolo, è irreversibile. Si avrà modo di discutere ancora del tema, in quanto Anacam, in forza dei valori e dei principi che governano l’associazione, è sensibile alla continuità delle imprese, ma anche alla loro qualità, rappresentativa di gestioni sostenibili, nel caso di imprese di famiglia, ma anche di imprese manageriali. * Dottore commercialista, revisore, docente universitario a contratto ciples that govern the association, is sensitive to the continuity of businesses, but also to their quality, representing sustainable management, both in the case of family businesses and managerial businesses. * Chartered accountant, auditor, contract university lecturer GOVERNANCE E DEMOGRAFIA: L’ITALIA INVECCHIA E LE IMPRESE NON PIANIFICANO IL RICAMBIO. SOLO 16 SU 100 HANNO PIANI DI SUCCESSIONE A LUNGO TERMINE Governance and demographics: Italy is ageing and companies are not planning for succession. Only 16 out of 100 have long-term succession plans 17
Presentare le operazioni straordinarie è sempre complesso, sia dal punto di vista del diritto societario italiano che per una certa ritrosia imprenditoriale. Si potrebbe adottare un approccio da Azzecca-Garbugli di manzoniana memoria, trasformando questo articolo in un trattato tecnico, ma è preferibile procedere per gradi. UNO STRUMENTO PER SOLUZIONI ORGANICHE (INTERNE ALL’AZIENDA) Un primo passo consiste in un checkup interno per valutare la coerenza tra struttura aziendale e business. È fondamentale analizzare l’assetto societario e considerare l’uso delle operazioni straordinarie come strumenti per raggiungere un grado maggiore di solidità oppure per risolvere particolari situazioni di conflitto. Tra le operazioni straordinarie interne abbiamo la trasformazione e la scissione. La trasformazione Occorre considerare, in primo luogo, la forma giuridica che può diventare inadeguata rispetto alla dimensione raggiunta dal business. Le società di persone, ad esempio, non essendo obbligate al deposito del bilancio, hanno una minore bancabilità in quanto i sistemi degli Istituti di credito sono parametrati su dati oggettivi estratti dal Registro delle Imprese. L’assenza dell’obbligo di deposito del bilancio di esercizio rende difficile l’accesso diretto a finanziamenti o a bandi pubblici, che spesso richiedono il completamento e la presentazione di almeno tre bilanci d’esercizio. In questi casi, la trasformazione in società di capitali consente maggiore trasparenza patrimoniale e accesso al credito. La procedura, che richiede un atto notarile, un nuovo statuto e una perizia contabile, permette di rivalutare i beni a valori correnti, migliorando l’immagine patrimoniale dell’azienda. La scissione Qualche volta può rendersi necessario separare il patrimonio tra attività immobiliari (a basso rischio) e attività operative come la gestione degli impianti (ad alto rischio). A livello operativo, una possibile soluzione è rappresentata dalla scissione che permette di attribuire in modo chiaro i rami aziendali a diversi eredi o soci. Il comparto immobiliare può generare reddito affittando gli spazi alla divisione operativa che gestisce gli impianti. Lo scopo, anche in questo caso, è la piena bancabilità dei due soggetti che nascono dalla scissione, che hanno destini e profili diversi ma mostrano l’autonoma capacità di generare reddito e flussi di cassa. Il leasing, un caso emblematico Le operazioni straordinarie qui presentate sono solo casi esemplificativi di alcune delle alternative più utilizzate per compiere scelte aziendali interne, che non sono funzionali all’uscita dal business ma a rafforzare la rappresentazione della solidità dell’impresa stessa nei bilanci. Un esempio emblematico si verifica quando le imprese hanno acquisito beni immobili o strumentali tramite contratti di leasing. In questo caso, il valore di riscatto iscritto a bilancio non rappresenta il valore corrente o reale di mercato. Solo attraverso operazioni straordinarie interne tali valori possono emergere, restituendo un’immagine più realistica della solidità patrimoniale raggiunta. Così, un immobile acquisito tramite leasing per un valore di 1 milione di euro viene riscattato e iscritto a bilancio per il solo valore di riscatto (5% circa) pari a 50 mila euro. UNO STRUMENTO PER CRESCITE STRATEGICHE (ESTERNE ALL’AZIENDA) Le operazioni straordinarie sono strumenti per crescere o consolidare l’azienda anche tramite accordi con soggetti terzi, senza comportare necessariamente l’uscita dell’imprenditore. Molti gruppi, in settori diversi, sono cresciuti acquisendo solo quote di controllo di società terze che entravano a far parte del gruppo stesso, lasciando all’imprenditore/fondatore una quota LE AZIENDE E GLI IMPRENDITORI POSSONO CRESCERE ATTRAVERSO OPERAZIONI STRAORDINARIE O ADOTTARE SOLUZIONI FLESSIBILI CHE FAVORISCONO PASSAGGI DI GESTIONE GRADUALI, SALVAGUARDANDO LA CONTINUITÀ DELL’IMPRESA E DEI RAPPORTI CON CLIENTI E FORNITORI Le operazioni straordinarie: IMPARIAMO A CONOSCERLE CON UN APPROCCIO OPERATIVO 18 GESTIONE AZIENDALE DI ALESSANDRO CERIANI*
19 di minoranza e un ruolo operativo. In quest’ottica, il contratto di affitto di azienda, di cessione di azienda oppure il conferimento di azienda sono forme flessibili e non traumatiche che tutelano il valore dell’azienda e garantiscono la continuità nei rapporti con clienti e fornitori. Le operazioni, nella loro sostanza, sono abbastanza simili, in quanto lo scopo è il trasferimento del complesso aziendale, cioè dell’insieme funzionante di beni fisici, elementi immateriali, contratti e persone. Il contratto di affitto La logica sottostante ad un contratto di affitto è quella di un trasferimento temporaneo, durante il quale l’imprenditore/fondatore continua ad essere coinvolto nella gestione. Spesso è finalizzato alla successiva cessione definitiva. Questa modalità consente di traghettare in modo “soft” imprese che, in assenza di ricambio generazionale o di eredi interessati, rischierebbero di interrompere la propria attività. La cessione di azienda La cessione di azienda, invece, costituisce un passaggio di proprietà più rapido che può comunque permettere all’imprenditore/fondatore di essere parte del progetto per facilitare la transizione. Il successo di un’operazione straordinaria con soggetti terzi consente all’imprenditore cedente di ottenere un riconoscimento economico più elevato. Spesso, infatti, il prezzo di una cessione può avere una parte variabile legata a risultati futuri. Il principio è semplice: migliori risultati futuri determinano un maggior prezzo complessivo. Una logica win-win per tutte le parti coinvolte. Il conferimento di azienda Il conferimento di azienda consiste nel trasferire un ramo d’azienda o l’intera attività all’interno di un gruppo più ampio in cambio di partecipazioni societarie o di una parziale monetizzazione secondo uno schema misto. Ad esempio, se un’azienda ha un valore stimato di un milione di euro e viene trasferita al 100% ad una azienda che ha un controvalore di due milioni di euro, l’imprenditore che conferisce otterrà il 33% del valore aggregato della nuova entità (tre milioni di euro). Lasciando ad ogni caso specifico i tecnicismi dei numeri, che variano di volta in volta e sono oggetto anche di negoziazione, è opportuno focalizzarci sullo scopo di questa tipologia di operazione straordinaria che è quello di creare un’alleanza societaria duratura. Pur mantenendo la distinzione tra socio di maggioranza e socio di minoranza, si costruisce un contesto in cui è possibile condividere strutture comuni, come amministrazione e uffici tecnici, utilizzare procedure uniformate, integrare tecnologie avanzate ed efficientare l’operatività quotidiana, ad esempio nella gestione degli impianti. Inoltre, l’aggregazione consente di raggiungere una massa critica più forte, migliorando anche la capacità negoziale nei confronti dei fornitori. La fusione La fusione implica uno schema di “matrimonio societario”. Proprio perché unisce due o più realtà, richiede elementi di unione molto forti. Dal consolidamento delle unità coinvolte, nascerà un solo soggetto, con un solo nome e una sola ragione sociale. I presupposti economici ed organizzativi non cambiano rispetto a quanto già detto per le altre operazioni straordinarie. Ciò che distingue la fusione è la sua irreversibilità. La forza della fusione risiede nell’essere uno schema molto diretto e immediato che, a differenza di altri strumenti, non prevede un periodo di transizione o di accompagnamento. SCELTE STRATEGICHE, NON SCORCIATOIE FISCALI Le operazioni straordinarie, in conclusione, devono essere lo strumento con cui attuare scelte imprenditoriali e di business. Spesso si confondono eventuali benefici fiscali oppure di breve termine con l’elemento cardine e/o lo scopo dell’operazione straordinaria stessa. Tale approccio è completamente errato perché le norme fiscali cambiano di anno in anno e, purtroppo, tale instabilità non può essere di supporto ad una strategia industriale che invece punta ad una crescita nel tempo e a programmi di medio termine. Il focus temporale è un altro elemento essenziale; le operazioni straordinarie spesso portano ad un viaggio senza ritorno e pertanto devono essere ben valutate prima di essere avviate. Anche in questo caso è estremamente consigliato agli imprenditori e/o ai soci di controllo di farsi supportare da pareri diversi, in modo da avere più supporti che analizzino tutte le sfaccettature dell’operazione prospettata. Anche il dialogo tra “colleghi” di settore è di aiuto, così come l’ascolto di esperienze di chi ha seguito lo stesso percorso. D’altronde, se di fronte ad un problema fisico le persone si rivolgono a differenti medici per una seconda e terza opinione, perché per scelte così vitali per il futuro delle proprie aziende, gli imprenditori non dovrebbero richiedere più pareri tecnici per trovare la soluzione migliore? * Dottore commercialista, revisore, docente universitario a contratto TRASFORMAZIONI, SCISSIONI, STRATEGIE PATRIMONIALI: LE OPERAZIONI STRAORDINARIE SONO STRUMENTI CHIAVE PER ADATTARE L’IMPRESA AL PRESENTE E COSTRUIRNE IL FUTURO
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