16 conflicts highlights a situation that is difficult to transfer to third parties, but likewise also very complicated in dayto-day management (going back to the previous example, the part of the family that owns the operational real estate may not have the same interests as the members of the family that runs the business). An objective question on how the company is doing and on its future continuity is therefore essential for an initial reflection on the actual existence of a company and its potential value. This technical step is also useful as a comparison with the market: is the company adequate in terms of business and financial management? Does the company have a degree of managerialism such that it can be managed even with the temporary absence of family members engaged in the business? Does the company have a solid goodwill in business and technical relations to be sustainable and long-lasting? Are there current critical issues that require solutions? In order to answer these questions lucidly, it is useful to rely on an objective assessment by a third party. In a family business, affections and personal experience are intertwined with the business, not allowing an independent view. It is the same mechanism that occurs when we sell a property in which we have lived for many years: the emotional value we attach to the property often does not coincide with the market price. There is often a real shock at knowing the difference between the desired and expected price. A further component to be examined is the composition of the founding family and their representation in the company. How many members of the family are currently involved? Are we talking about the totality of people, some or only a few members? This factor is also important, since if there are only a few individuals involved in the business, perhaps a separation of assets is also useful, transferring the business to some heirs and real estate or other assets/property to others. Lastly, it should be emphasised that the entrepreneur should not face this phase alone, but should be supported by a trusted advisor who has proven over time to be reliable and independent, i.e. without any specific interest in the case. This figure does not necessarily have to be from the founder’s or entrepreneur’s circle of acquaintances. It can also be another entrepreneur and come from a different sector, or from the same sector but operating in a different territory, so as to avoid conflicts of interest. An example of this is the case of a large entrepreneur who, at the age of 75, decided to appoint as his advisor another large entrepreneur, about 10 years younger, active in another industrial sector. The two had met during trade association meetings and, in a private way, the older man asked the younger one to help him understand what to do and how to act for a smooth and serene generational change. A great example of how important it is to have help and to encourage discussion in a choice that, as defined at the beginning of this article, is irreversible. There will be an opportunity to discuss the issue further, as Anacam, by virtue of the values and princhiedono e ottengono spazio. In un intervento all’assemblea nazionale Anacam nel 2024, insieme con il collega universitario Alberto Albertini abbiamo presentato un testo dedicato al tema della successione (“L’urlo disumano”, Edizioni Rubbettino) che pone in modo forte e diretto l’argomento sul tavolo degli imprenditori. “…È colpa dei padri….” abbiamo detto in modo provocatorio per attirare l’attenzione e avviare un dialogo serio all’interno delle imprese di famiglia. Fare impresa è sicuramente un’attività complicata che richiede dedizione e una costante simbiosi con la famiglia. Siamo di fronte a due ecosistemi che devono convivere ed integrarsi senza che nessuno dei due prevalga. Purtroppo, spesso sono necessarie decisioni drastiche che richiedono una transizione anche molto dura perché la sopravvivenza di un sistema implica la fine dell’altro. Una volta, un imprenditore mi ha detto che l’azienda la poteva vendere, la famiglia no, sottolineando come certe scelte fossero precluse. L’intento di questo articolo non è quello di fornire una ricetta valida per tutti i casi, sempre applicabile, non esiste solo la contrapposizione tra “family first” e “business first”, ma di definire un percorso per l’analisi delle scelte future. Per evitare errori o passaggi a vuoto, l’elemento principale da valutare in un passaggio generazionale è l’esistenza di una impresa sana e trasferibile. Se presenta basse marginalità, forti vincoli finanziari o altre complicazioni mai risolte nel corso del tempo (come, ad esempio, limitazioni di tipo logistico, dove spesso la parte operativa è affittata solo da un ramo della famiglia che magari non è coinvolta nella gestione) il processo di transizione potrebbe risultare particolarmente complesso se non impossibile. In questo caso avere difficoltà di continuità nel tempo o contrapposizioni potenziali evidenzia una situazione difficilmente cedibile a terzi, ma allo stesso modo anche molto complicata nella gestione corrente (tornando all’esempio precedente, la parte della famiglia proprietaria che affitta gli immobili operativi forse non ha gli stessi interessi dei componenti della famiglia che gestisce il business). Una domanda oggettiva su come sta andando l’impresa e sulla sua continuità futura è quindi fondamentale per una prima riflessione sull’effettiva esistenza di una impresa e del suo valore potenziale. Questo passaggio tecnico è utile anche come confronto con il mercato: l’impresa è adeguata sotto il profilo della gestione dei dati di business e finanziari? La società ha un grado di managerialità tale per cui può essere gestita anche con l’assenza temporanea dei componenti della famiglia impegnati nell’attività? L’impresa ha un avviamento solido nell’ambito dei rapporti commerciali e tecnici per essere sostenibile e durare nel tempo? Esistono criticità correnti che richiedono alcune soluzioni? Per rispondere con lucidità a questi interrogativi, è utile affidarsi a una valutazione oggettiva effettuata da terzi. In una impresa familiare, gli affetti e il vissuto personale si intrecciano con l’attività svolta, non consenGESTIONE AZIENDALE DI ALESSANDRO CERIANI*
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