58 COME FUNZIONA L’ALLEANZA Tecnicamente, il modello prevede inizialmente il passaggio della maggioranza a un soggetto aggregatore che definirà la strategia complessiva e il governo delle risorse. A livello locale, l’identità aziendale non viene snaturata ma integrata attraverso l’adozione di un’insegna comune e la condivisione di procedure e di software tecnici e di reporting dei dati. Ogni alleato accede a programmi specifici per lo sviluppo e per l’approvvigionamento di ricambistica e di materiali che, acquisiti centralmente e su grandi volumi, avranno una convenienza maggiore. Questo schema è già ampiamente diffuso nel settore delle farmacie. Il farmacista storico continua a operare sul territorio, mentre l’adesione a una alleanza sostanziale consente l’accesso a servizi che sarebbero difficilmente ottenibili singolarmente, come condizioni di acquisto più favorevoli, software evoluti, campagne di marketing strutturate e l’ampliamento dell’offerta di servizi medici integrati presso la farmacia (ad esempio analisi, visite, ecc.). CONSORZI VS ALLEANZE: PERCHÉ IL SETTORE È RIMASTO “A METÀ STRADA” È doveroso precisare che il settore ascensoristico non è digiuno di forme di collaborazione: i consorzi e i gruppi d’acquisto hanno permesso a molte PMI di sopravvivere alla pressione dei prezzi e di accedere a forniture a condizioni migliori, di programmare la formazione per i tecnici, di organizzare servizi di reperibilità, ecc. Tuttavia, queste esperienze non possono essere sovrapposte al modello di alleanza strategica che stiamo delineando. Se i primi sono strumenti di “difesa”, la seconda è uno strumento di “attacco” e crescita. Perché queste collaborazioni non si sono evolute in alleanze strutturali? La risposta sta in tre fattori principali: 1. l’indipendenza contro l’integrazione: nei consorzi o gruppi d’acquisto, le aziende restano totalmente autonome. Ognuno ha il suo software, i suoi processi, la sua visione. L’alleanza sostanziale richiede, invece, il coraggio di cedere la maggioranza (il famoso 51%) per ottenere in cambio un’organizzazione superiore. Per molti imprenditori, il timore di “perdere il comando” prevale sulla possibilità di scalare il business; 2. mancanza di un “motore” centrale: un’aggregazione “leggera” è spesso una democrazia paritaria dove decidere diventa lento e faticoso. Il modello di successo (come quello dell’ottica o del packaging) necessita di un soggetto aggregatore strutturato — un partner industriale o finanziario — che fornisca i capitali, detti la strategia e centralizzi i costi (HR, software, marketing), lasciando all’imprenditore “solo” la parte nobile del suo lavoro: la gestione del cliente e la tecnica; 3. la cultura dell’individualismo: storicamente, il settore ascensoristico italiano è cresciuto grazie a figure carismatiche e indipendenti. L’alleanza viene ancora confusa con una “vendita” che mette fine alla storia the majority to an aggregator that will define the overall strategy and resource management. At the local level, the corporate identity is not distorted but integrated through the adoption of a common brand and the sharing of procedures, technical software and data reporting. Each affiliate has access to specific programmes for the development and procurement of spare parts and materials which, purchased centrally and in large volumes, will be more cost-effective. This model is already widespread in the pharmacy sector. Long-established pharmacists continue to operate in their local areas, while joining a substantial alliance gives them access to services that would be difficult to obtain individually, such as more favourable purchasing conditions, advanced software, structured marketing campaigns and the expansion of integrated medical services offered at the pharmacy (e.g. tests, consultations, etc.). CONSORTIUMS VS ALLIANCES: WHY THE SECTOR HAS REMAINED ‘HALFWAY THERE’ It should be noted that the lift sector is no stranger to forms of collaboration: consortia and purchasing groups have enabled many SMEs to survive price pressure and access supplies on better terms, plan training for technicians, organise on-call services, etc. However, these experiences cannot be superimposed on the strategic alliance model we are outlining. While the former are “defensive” tools, the latter is an “offensive” tool for growth. Why have these collaborations not evolved into structural alliances? The answer lies in three main factors: 1. independence versus integration: in consortia or purchasing groups, companies remain completely autonomous. Each has its own software, processes and vision. A substantial alliance, on the other hand, requires the courage to give up the majority (the famous 51%) in exchange for a superior organisation. For many entrepreneurs, the fear of “losing control” prevails over the possibility of scaling up the business; 2. lack of a central “driving force”: a “light” aggregation is often an equal democracy where decisionmaking becomes slow and laborious. The successful model (such as that of optics or packaging) requires a structured aggregator — an industrial or financial partner — who provides capital, dictates strategy and centralises costs (HR, software, marketing), leaving the entrepreneur “only” with the noble part of their work: customer management and technology; 3. the culture of individualism: historically, the Italian lift sector has grown thanks to charismatic and independent figures. Alliances are still confused with a “sale” that puts an end to the company’s history. It is not yet fully understood that entering into an alliance is, on the contrary, the best way to secure the future of the company, especially in the face of today’s digital and regulatory challenges. GESTIONE AZIENDALE DI ALESSANDRO CERIANI*
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