31 economic situation. With the multinational, everything works differently. The first impact I had was when I was handed a sheet with monthly sales forecasts. I looked at those numbers and immediately realised that they were difficult targets to achieve at that time. Every month I had to justify why sales were not growing as expected, why certain costs could not be cut, why the reality of the market did not reflect their graphs. The first year was difficult. DID YOU MANAGE TO FIND A BALANCE BETWEEN YOUR IDEA OF MANAGEMENT AND THAT OF THE MULTINATIONAL? At a certain point, I realised I had to change my approach. If I wanted to survive in that environment, I had to learn to play by their rules. I started to work differently, to focus on the numbers that mattered to them, to build strategies that, while maintaining my vision, could also meet their demands. After the first year, the results started to improve. THROUGHOUT THIS JOURNEY, DID YOU EVER FEEL ALONE? Absolutely, yes. And I still feel lonely to this day. It is a particular loneliness, because it is not related to the absence of people around, but to the feeling that no one realises what it means to carry the weight of certain responsibilities. The problem is that I don’t let it show, I don’t ask for help and so no one imagines that I might need it. It’s a vicious circle. WHAT IS THE OVERALL BALANCE OF THIS EXPERIENCE? It is a mix of benefits and sacrifices. On the one hand, it has forced me to look at the company more analytically and less instinctively. In family businesses, decisions are often made on the basis of experience and intuition, whereas in a multinational company every choice must be supported by data and analysis. On the other hand, however, I have lost control over certain aspects. Before, if I saw an interesting opportunity, I could seize it immediately. Now I have to wait for authorisations, justify investments and follow precise procedures. I must admit, however, that this experience has made me grow a lot, both professionally and personally. WHAT DOES A MULTINATIONAL COMPANY ASSESS WHEN IT HAS TO ACQUIRE A SMALL COMPANY? Multinationals have a very clear vision of the market. In their decision-making process, rejections clearly outweigh approvals. They do not acquire just any company that comes along: they have very specific evaluation criteria and the due diligence procedures they conduct are extremely thorough, complex and meticulous. ARE THE NUMBER OF INSTALLATIONS AND TECHNICIANS AVAILABLE VALUED? Certainly the installations represent a concrete value. However, a fundamentally important element is the company’s reputalavorare così rigido. Nella mia gestione, ero abituato a prendere decisioni in base alla realtà del mercato, adattandomi alle esigenze dei clienti e alla situazione economica. Con la multinazionale, tutto funziona in modo diverso. Il primo impatto l’ho avuto quando mi hanno consegnato un foglio con le previsioni di vendita mensili. Ho guardato quei numeri e ho capito subito che erano obiettivi difficili da raggiungere in quel momento. Ogni mese mi trovavo a dover giustificare perché le vendite non crescevano come previsto, perché certi costi non potevano essere tagliati, perché la realtà del mercato non rispecchiava i loro grafici. Il primo anno è stato difficile. È RIUSCITO A TROVARE UN EQUILIBRIO TRA LA SUA IDEA DI GESTIONE E QUELLA DELLA MULTINAZIONALE? A un certo punto, ho capito che dovevo cambiare approccio. Se volevo sopravvivere in quell’ambiente, dovevo imparare a giocare secondo le loro regole. Ho iniziato a lavorare in modo diverso, a concentrarmi sui numeri che contavano per loro, a costruire strategie che, pur mantenendo la mia visione, potessero soddisfare anche le loro richieste. Dopo il primo anno, i risultati hanno iniziato a migliorare. IN TUTTO QUESTO PERCORSO, SI È MAI SENTITO SOLO? Assolutamente sì. E mi sento solo tuttora. È una solitudine particolare, perché non è legata all’assenza di persone intorno, ma alla sensazione che nessuno si renda conto di cosa significhi portare il peso di certe responsabilità. Il problema è che non lo faccio trasparire, non chiedo aiuto e quindi nessuno immagina che potrei averne bisogno. È un circolo vizioso. QUAL È IL BILANCIO COMPLESSIVO DI QUESTA ESPERIENZA? È un mix di vantaggi e sacrifici. Da un lato, mi ha costretto a guardare l’azienda in modo più analitico e meno istintivo. Nelle aziende familiari, spesso le decisioni vengono prese sulla base dell’esperienza e dell’intuito, mentre in una multinazionale ogni scelta deve essere supportata da dati e analisi. Dall’altro lato, però, ho perso il controllo su alcuni aspetti. Prima, se vedevo un’opportunità interessante, potevo coglierla subito. Ora devo aspettare autorizzazioni, giustificare investimenti e seguire procedure precise. Devo ammettere, però, che questa esperienza mi ha fatto crescere molto, sia professionalmente che personalmente. COSA VALUTA UNA MULTINAZIONALE QUANDO DEVE ACQUISIRE UNA PICCOLA AZIENDA? Le multinazionali hanno una visione molto chiara del mercato. Nel loro processo decisionale, i rifiuti superano nettamente le approvazioni. Non acquisiscono qualsiasi azienda si presenti: hanno criteri di valutazione molto specifici e le procedure di due diligence che conducono sono estremamente approfondite, complesse e meticolose.
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